Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 16 de marzo de 2019

El Líder Influyente

Por fin, tenemos asumido que el liderazgo es una práctica necesaria, relevante y que va más allá del management. Por ejemplo, si nos introducimos en la web de La Casa del Libro, podemos encontrar mas de cuatrocientas referencias sobre liderazgo.

El management es la actividad de organización y coordinación de las actividades de una empresa para lograr sus objetivos definidos; suponiendo, para muchos, un factor de la empresa al mismo nivel como la tecnología o el capital, por ejemplo. Michael Porter, Tom Peters, Peter F. Drucker o Peter M. Senge son un gran elenco de profesionales y teóricos que nos han introducido en las características y la relevancia del management.

El liderazgo, sin embargo, es un proceso de influencia social del manager que motiva, compromete y maximiza los esfuerzos de otros, -en especial los colaboradores-, hacia el logro de los objetivos de las organizaciones. Sin duda, el liderazgo es fundamental para conseguir con éxito el logro de los objetivos de la organización. Un lider es, -como ya he definido en bastantes ocasiones-, aquel manager que consigue resultados excelentes, con unos procesos eficaces y promoviendo el compromiso positivo de los colaboradores. En este caso, la gestion y la motivación de los colaboradores es la clave diferencial y superior de la eficacia de las organizaciones.
Como sabemos son muchos los rasgos que un mando o directivo tiene que tener para ser un buen lider. El lider ha de destacar por sus competencias, en, al menos, tres áreas:  competencias operativas (como, por ejemplo, la visión estratégica, la planificación y organización, la gestion del cambio o la innovación y la creatividad); competencias intrapersonales (como, por ejemplo, el autoconocimiento, la automotivación o la autogestión); y competencias interpersonales (como, por ejemplo, la comunicación, la empatía, las habilidades de equipo, el desarrollo personas, la negociacion o la gestion de conflictos).

Dentro del marco de las competencias interpersonales, - en donde la inteligencia emocional es clave-, Daniel Goleman identificaba, también, la “influencia”: entendida como la habilidad para inducir a otros dar respuestas deseables. En realidad, por influencia entendemos la capacidad para producir un efecto determinado en los demás de forma que consigamos que estos asuman unas ideas u opiniones… y obren, por su propia voluntad y altamente motivados, en la dirección sugerida.
Recientemente George Kohlrieser, Profesor de IMD, nos manifiesta que la base del liderazgo es saber generar confianza en los colaboradores, convirtiéndose en una “base segura” para ellos. En definitiva, el lider ha de saber inspirar, motivar y comprometer a sus colaboradores para desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimientos. Por lo tanto, saber influir es un factor clave de los líderes.

Esta es la razón por la que la figura del lider, -que, por cierto, no es nada fácil de conseguir como ya hemos visto-, se le apellide de influyente. Cuando antaño hablábamos de lider carismático, en parte, ahora, nos referimos al líder influyente. Lider carismático es un término manido y ahora, hablar de lider influyente resulta más amplio y preciso; si bien, podríamos añadir otros calificativos, como, por ejemplo, el de lider transformador.
En definitiva, qué entendemos por lider influyente?

Ya hemos comentado que lider es aquel que obtiene resultados excelentes, con unos procesos eficientes y con la implicación positiva de los colaboradores. Por lider influyente, hemos de entender a aquel manager eficaz, desde el punto de vista organizativo, que consigue el mayor poder de desarrollo y transformación positiva de sus colaboradores.

El lider influyente, facilita la transformación y consecución de resultados excelentes de la organización, a traves de su influencia positiva en sus colaboradores. Se convierte en una base segura para su equipo.
El lider influyente domina una serie de competencias especiales o meta-competencias, como son la autoconciencia emocional y la conciencia social que, a su vez, incluyen competencias básicas como la empatía o la adaptabilidad, que permiten llegar a incrementar su capacidad de influencia natural en sus colaboradores, colegas y resto de stakeholders para que desplieguen su máximo potencial y consiguen, con creces, los resultados esperados.

El lider influyente, en primer lugar, se sabe autogestionar emocional, pero, también y casi al mismo tiempo, sabe reconocer y gestionar emocionalmente a los demás. Todo ello, con el fin de conseguir de forma eficiente los objetivos marcados.

Características del lider influyente
Liderazgo supone saber gestionar e influir positivamente a otras personas para que desplieguen su máximo potencial y obtengan altos niveles de rendimiento. Cuando una organización falla es que sus directivos no han sabido gestionar el cambio; y si no se ha sabido gestionar el cambio es que, en un aspecto importante, no se ha sabido gestionar, alinear y comprometer a las personas de la organización.

En parte, la clave de la adaptación con éxito de las organizaciones amenazas y retos, reside en la capacidad que tienen los managers para implicar a sus colaboradores con los retos del cambio, promoviendo que desarrollen su máximo potencial y obtengan altos niveles de rendimiento.
Para ser un lider influyente, destaco las siguientes características que ha de tener un manager:

·       Paciencia
Ser paciente significa mostrar autocontrol; es decir, ser consistente y predecible en el estado de ánimo y las acciones, controlando los impulsos. Las emociones se transmiten y los colaboradores valoran a los mandos autocontrolados emocionalmente. Se necesita un líder con un nivel excepcional de paciencia para gestionar eficazmente a las personas. 
El manager paciente y autocontrolado se convierte en un líder que otros buscarán seguir. Sin embargo, es una competencia de liderazgo difícil de desarrollar ya que afecta a los rasgos de personalidad del manager; aunque, la buena noticia, es que a partir de la autoconciencia es desarrollable.
·       Amabilidad

Como managers, preguntémonos: ¿he estado demostrando bondad hacia aquellos que trabajan conmigo?, ¿me he comunicado con las personas que coordino de manera amable?, ¿escucho mi tono últimamente y podría haber usado un tono diferente? y ¿trato a mis colaboradores con respeto?

La habilidad del liderazgo, también, depende de la habilidad del directivo en saber tratar a sus colaboradores, siendo: por un lado, conscientes de cuándo y cómo hablar, así como de cuándo calla; y, por otro lado, conscientes del valor diferencial de la persona.

La amabilidad y, por ende, el respeto, además de una competencia, es una virtud. El manager que sabe respetar y ser amable con sus colaboradores, tiene muchas oportunidades para ser un lider influyente.

·       Humildad
Sobre la necesidad de que el manager sea humilde para ser un gran lider ya he hablado en varias ocasiones. Hablamos de un rasgo de carácter necesario para ser un buen líder. La humildad es lo contrario del orgullo y la arrogancia (que hacen referencia a las personas asentadas en el “yo”). La realidad es que el orgullo y la arrogancia apuntan a sentimientos más profundos de inseguridad dentro de un manager. A veces, las necesidades humanas de querer sobresalir se pueden traducir en un falso sentido de orgullo y arrogancia.
Jim Collins, dice que "el ingrediente mágico” de los grandes ejecutivos “no está en su competencia o genialidad, sino que en su humildad y buena voluntad”. La humildad es un valor (o virtud) que el propio Collins considera escaso en los ejecutivos y que consiste en aceptarse con las habilidades y defectos de los que disponemos. 
Ser humilde es lo contrario de ser soberbio. La soberbia significa olvidarse de las imperfecciones, sentirse autosuficiente y perder la capacidad de crítica. Por ello, la soberbia es el principio del declive de una persona y de una organización.
De un buen líder se espera, por tanto, que no sea pretencioso, interesado o egoísta. Los directivos que pretenden ser líderes siempre serán más comprensivos, más indulgentes y más pacientes, estando dispuestos a rodearse de los mejores y aprender de los demás, independientemente de tu título o posición.
·       Desinterés
Un manager egoísta solo se acerca a los colaboradores cuando quiere algo de ellos. El auténtico lider no usa solo a los colaboradores cuando le interesa. Los proyectos de equipo es interés de todos; no solo del responsable. La comunicación transparente, la solicitud de ideas o el apoyo constante han de ser rasgos del manager que quiere influir positivamente.
El directivo que quiera ser un buen lider influyente debe asegurase de desarrollar sus características de relación con los colaboradores sin ego para quienes lideras. La regla de siembra y cosecharas es un hecho. Si, como manager o directivo, no mostramos respeto a los demás, -en especial a los colaboradores-, no obtendremos buenos comportamientos de los mismos. Siempre cosecharás lo que has sembrado. 
·       Perdón
A menudo, la capacidad del manager para avanzar como lider se ve frenada por la falta de perdón. Perdonar es un beneficio para ti y no para la otra persona. Cuando el manager abriga sentimientos de resentimiento y de falta de perdón, lentamente se debilita como un cáncer oculto. De hecho, podemos, literalmente, desarrollar problemas de salud como resultado del estrés de la falta de perdón que tenemos dentro. 
El perdón es una ley universal que el manager no puede ignorar. El manager ha de ser consciente que, -al igual que él mismo, los miembros de su familia o sus amigos-, sus colaboradores no son personas perfectas. Las personas y nosotros mismos cometen errores, lo que nos permite ejercer la capacidad de perdonar. A veces nos podemos enojar y dejar que nuestras emociones nos dominen, pero un manager ha de saber perdonar y, a su vez, pedir perdón si quiere ser un buen lider influyente.
·       Honestidad
Uno de los principales rasgos de los managers que buscan ser buenos lideres es la honestidad. Algunos casos prácticos de relevancia de las escuelas de negocio nos muestran como las organizaciones sucumben cuando sus principales ejecutivos no comparten la visión, la dirección o sus conocimientos hacia sus colaboradores y el resto de la organización. Esto mantiene a los empleados en la oscuridad y, lo que es más importante, les da una sensación de desconfianza en sus líderes. 
Por encima de todo, los empleados quieren que se les diga la verdad. Otra palabra para la honestidad es integridad. Este rasgo falta en muchos directivos. Los colaboradores quieren ver coherencia de sus mandos. Ser honesto es algo que debe saber desarrollar un directivo para ser un lider. La prueba definitiva de tu honestidad es lo que haces cuando nadie está mirando. La deshonestidad comienza en nuestra vida personal y no es un problema de liderazgo, sino un problema de carácter. El directivo, si quiere ser un buen lider y, especial, influyente, ha de elegir siempre la integridad y honestidad.
·       Comprometido
El liderazgo no solo requiere carácter, sino que, también, requiere compromiso. El directivo debe estar comprometido con su papel de líder: con su responsabilidad hacia la organización, los resultados y hacia su equipo de colaboradores. 
Que un directivo este comprometido con el proyecto no significa que tenga que ser adicto al trabajo y exija ese tipo de comportamientos a sus colaboradores. Para un lider, compromiso significa llevar adelante el proyecto con visión y cumpliendo los plazos, si desear brillar y sobresalir por encima de los que le siguen. Los colaboradores querrán seguir al directivo como lider y lo respetarán, cuando este, entre otras cosas, demuestre compromiso con el proyecto y con las personas implicadas. Un compromiso fuerte genera resultados sólidos, pero un compromiso débil genera resultados débiles.
·       Empatía
Probablemente muchos de los lectores de este artículo ya se preguntarían en qué medida tiene que ser un directivo empático para ser un lider influyente. Sin duda, en mucho.
El directivo para poder influir positivamente en los demás, -en especial sus colaboradores-, tiene que saber ponerse en lugar de ellos y saber lo que piensan y lo que sientes. Esta es la única manera para poder interactuar eficazmente con ellos. Muchos de los rasgos que hemos comentado, requieren que el directivo sepa ser empático.
La empatía, de la cual también nos habla en profundidad Daniel Goleman, va mucho más allá de las palabras y supone descifrar todo ese lenguaje (verbal y, sobre todo, no verbal) del otro, ponernos en el lugar del otro, para identificar lo que piensa y siente.
La empatía es una habilidad de la que se sirve el lider para, en base a esa información que obtiene de los colaboradores (por, ejemplo), establecer vínculos más fuertes, lazos sociales y afectivos más profundos.  
·       Comunicación eficaz
Para saber ser un buen lider eficaz, también, hay que saber comunicar con los colaboradores. En especial, el manager que desea ser un buen lider ha de manejar con habilidad los principales elementos de la comunicación interpersonal; como, por ejemplo, la escucha activa, hacer preguntas poderosas, saber dar feedback y transmitir con eficacia (de forma verbal y para verbal).
Algunos piensan que influir es lo mismo que persuadir y, reconozcámoslo, en muchos casos persuadir tiene connotaciones negativas: parece que el directivo ha de ser un “trilero” de la palabra para obtener el sí de los colaboradores.
En primer lugar, persuadir es la parte de la comunicación orientada a conseguir los objetivos de esa comunicación; y, si hace con respeto, con transparencia y sin maldad, no tiene porque ser negativo.  Por ejemplo, es licito pedir o negociar si se da en un entorno de transparencia y beneficio.
Sin embargo, influir va más allá de persuadir. Influir tiene que ver con la satisfacción que produce en otro relacionarse contigo, adoptando tus ideas, visión, etc. Y, en este caso, la comunicación es una palanca necesaria. Por ello, los lideres influyentes saben comunicar.
En parte, podemos decir que la verdadera esencia del liderazgo es desarrollar la capacidad de guiar a otros con su permiso, accediendo voluntariamente. Es lógico, por tanto, que el liderazgo se base en la influencia. Un directivo no puede ser lider sino sabe influir positivamente en los otros. Pero saber influir, al ir mas allá de las palabras, exige al directivo trabajar las habilidades, rasgos personales, valores y actitudes comentadas. 
Hay una buena noticia: un manager o un directivo puede llegar a ser un lider influyente, pero si no dispone de determinadas competencias, esto podrá requerir de mucho tiempo, voluntad y práctica.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

Publicado en:
Capital Humano, Nº 340, Sección Tribunas, Marzo 2019, Editorial Wolters Kluwer España

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS