Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

martes, 23 de abril de 2019

Como una mala evaluación de competencias laborales puede arruinar tu empresa

Encontrar y mantener empleados con unas competencias laborales idóneas para el puesto que desempeñan es algo que resulta tremendamente complicado para las empresas. Y es que, aunque se suele creer que con un buen cribado de currículos y con entrevistas personales se conoce bien al 

candidato para el puesto, lo cierto es que esto no es así.
No son pocas las ocasiones en las que tras la incorporación de un empleado éste no responde a las expectativas de la empresa, algo que suele terminar con su abandono de la empresa y con el consiguiente perjuicio para él y para la misma empresa. Y es que tendrá que iniciar de nuevo un periodo de selección para encontrar otro candidato que tenga las competencias laborales requeridas.
Un sistema ineficiente y poco preciso
Como se puede apreciar este sistema resulta poco preciso en cuanto al acierto de la selección de personal e ineficiente en cuanto a costes para la empresa y tiempo necesario para llevarlo a cabo. En el proceso de evaluación se impone la evaluación de competencias laborales como el mejor sistema para encontrar al candidato idóneo para el puesto vacante.
A través de un test de competencias se conoce en mayor profundidad a las personas y es algo aplicable tanto a los candidatos a un puesto de trabajo como para los propios empleados de la empresa. Con un test de estas características se llega a ver aspectos en las personas que son esenciales para el puesto y que no se consiguen ni revisando currículos ni en entrevistas personales.
Por ello es muy importante la evaluación del desempeño para estimar el cumplimiento de las obligaciones laborales del empleado.
Con ello además se conoce el rendimiento de una forma objetiva sin suposiciones ni calibraciones basadas en sentimientos subjetivos. A través de una evaluación del rendimiento es posible conocer las fortalezas y debilidades de cada empleado de forma muy fiable, algo que se le traslada a él mismo para que conozca sus oportunidades de desarrollo y crecimiento dentro de la organización.
El peligro de una mala evaluación de competencias laborales
Una falta de evaluación de las competencias laborales hace que las empresas cometan errores de forma frecuente en la selección, pero también en la necesidad de formación que tienen sus empleados con más tiempo en la empresa. La realización de test de competencias permite identificar las debilidades en cuanto a determinadas competencias en cada empleado en concreto, lo que permite trazar planes de actuación para potenciar su desarrollo profesional.
Si las empresas no tienen en cuenta esto sus plantillas de trabajadores tendrán carencias a medio y largo plazo, algo que sin duda afecta a su rendimiento y a la productividad en sus puestos de trabajo. Esto puede suponer un coste inestimable para las empresas, especialmente para las más grandes, y es que puede poner en riesgo la realización de proyectos e incluso la rentabilidad de la misma.
Para las empresas el conocimiento profundo de sus empleados a través de la evaluación de competencias laborales debe ser una prioridad y una forma de gestionar los recursos humanos.
José Pérez 

sábado, 20 de abril de 2019

¿Por qué no se generaliza la Evaluacion del Desempeño en la Administración Pública?

A estas alturas del siglo XXI, parece claro que, -al menos en el sector privado de las organizaciones-, los sistemas de gestion del desempeño ya no son una moda, ni un fin en sí mismos…; y qué, bien


implantados, son una herramienta estratégica de las organizaciones para alinear a los empleados con la estrategia de su negocio, así como para comprometerles con el fin de desplegar su máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento.

Está demostrado, -a través de múltiples investigaciones y, entre ellas, podemos destacar el metaanálisis GAO, the U.S. Government Accountability Office, basado en diferentes estudios con empleados, mandos y CEO´s-, que los sistemas de gestión del desempeño ayudan a las organizaciones, entre otros aspectos, a lo siguiente:
·       Alinear a los empleados con la estrategia, principios de gestión y objetivos organizativos
·       Clarificar la comunicación entre los managers y los evaluadores
·       Incrementar la productividad de las organizaciones
·       Incrementar el valor de las compañías en el mercado
·       Reconocer de forma individualizada las contribuciones y rendimiento de las personas
·       Objetivar la formación y desarrollo de los empleados
·       Favorecer el desarrollo de la cultura organizativa

En base a estas ventajas, podemos decir que los sistemas de gestion del desempeño son un medio clave de mejora continua de la eficacia profesional las organizaciones y sus empleados.
Pero, ¿qué entendemos por sistema de gestion del desempeño? De una forma simple, podemos decir que un sistema de gestion del desempeño es un proceso de mejora organizativa basado en la apreciación y comunicación continua del nivel de contribución de las personas a los resultados y del desarrollo de aquellos comportamientos personales vinculados a la estrategia, competencias y valores de una organización.
Los beneficios que se obtienen de implantar los sistemas de gestion del desempeño son, por tanto, los siguientes:

        Para la Organización. Supone una fuente de información continua sobre el estado de alineamiento de los empleados con parámetros tan importantes como: sus resultados en relación con los objetivos buscados y el dominio a nivel personal de las competencias que necesita la organización para ser competitiva. A su vez, permite aflorar el talento de la organización para que pueda participar y crecer en la organización.

        Para los Managers. Supone ayudarles a desarrollar un estilo directivo mucho más eficaz, basado: por un lado, en la fijación de los objetivos, seguir los resultados y dar feedback eficaz a sus colaboradores; y, por otro, en su apoyo al desarrollo las capacidades de los mismos para obtener mejores desempeños y seguir creciendo en la organización. Todo ello, basado en estilo de relación y comunicación mucho más participativo. 

        Para los Colaboradores. Les ayuda a conocer mejor sus objetivos y saber lo que se espera de ellos, reconociéndoles su rendimiento de forma individualizada, favoreciendo su formación de forma personalizada y haciéndoles responsables de su propio desarrollo en la organización.

Pero, si tantos beneficios tienen este tipo de procesos de gestion, compromiso y desarrollo de los recursos humanos, ¿porque no están tan generalizados los sistemas de gestion del desempeño en las organizaciones públicas?

Reflexiones previas y provocadoras sobre la escasez de sistemas de gestion del desempeño en las organizaciones publicas
Entiendo que uno de los principales acicates para trabajar en la Administración Pública sea poder tener empleo de por vida sin el estrés de que te puedan despedir… ¿si apruebas una oposición, -basada, normalmente, solo en conocimientos técnicos y, en su caso, en habilidades físicas-, es suficiente para justificar que se tenga un trabajo de por vida?... ¿qué sucede si tu desempeño en una organización publica no fuese el adecuado?
Las administraciones publicas cuando tienen que cubrir una vacante, además de los conocimientos, admiten, como mucho, la antigüedad. Pero, ¿solo por haber aprobado una oposición se puede tener derecho a un trabajo de por vida?... ¿y si no se es productivo?... ¿por qué no se mide el desempeño a los empleados públicos como se hace en el sector privado?
Y es verdad… en el trabajo, además de los conocimientos, (que, por cierto, deberían acreditarse periódicamente), deberíamos ser evaluados periódicamente por nuestro desempeño. En este sentido, ¿es objetiva, en general, la Administración Pública en la gestión del empleo?... ¿solo por haber aprobado unas oposiciones (y reconozcámoslo, algunas veces, mediante chanchullos) es suficiente para acreditar el rendimiento personal y la contribución a los objetivos de la organización de por vida? 
Además de los conocimientos o habilidades de partida, ¿no hará falta acreditar de forma continua un buen desempeño para justificar el rendimiento personal, hacer crecer a la organización y, así mismo, poder desarrollarse profesionalmente? 
Y, por ultimo y en mi línea de ser provocador, ¿por qué las organizaciones públicas no promueven de forma activa la implantación real de los sistemas de gestion del desempeño?

Sabemos que hay grandes profesionales en la función pública (médicos, policías, bomberos, etc., etc.) y que muchas organizaciones públicas están tratando de modernizar la gestion de sus recursos humanos; de hecho, en este foro hemos visto gran cantidad de ejemplos. Sin embargo, la falta de objetivación y reconocimiento del rendimiento de los empleados públicos arroja una sombra de duda sobre si no se estará siendo algo laxos en las organizaciones públicas en la gestion del alineamiento, apreciación y desarrollo de sus empleados. 

Antecedentes de la Evaluacion del Desempeño en la Administración del Desempeño

Tal vez, por esto, la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público, en su artículo 20, manifestaba que las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. En este artículo se decía que la evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
A su vez, el Real Decreto Legislativo 5/2015, de 30 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley del Estatuto Básico del Empleado Público, en su Capítulo II en referencia al derecho a la carrera profesional y a la promoción interna, y, nuevamente, en su artículo 20, manifiesta que “las administraciones públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados”. Igualmente, se entiende la evaluación del desempeño como “el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados”, que ha de adecuarse “a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación” y aplicarse “sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos”.
Estando de acuerdo con el contenido e intención del artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público, ¿por qué son tan pocos los organismos públicos que han introducido sistemas de evaluacion del desempeño? 
Sin duda, con el fin de potenciar la introducción de estos sistemas, durante 2014 y 2015, el Ministerio de Hacienda y Administraciones Publicas creó, a través del Instituto de Estudios Fiscales, una Comisión de Expertos sobre “evaluación del desempeño en el marco de la planificación de objetivos y estratégica en las Administraciones Públicas”, con el objetivo de formular un modelo de evaluación del desempeño susceptible de aplicación general en el marco de la dirección por objetivos y la planificación estratégica de las organizaciones públicas de una forma eficaz, eficiente, sencilla, de mínimo coste y de fácil aplicación por la pluralidad de las mismas.
El modelo de evaluacion del desempeño que propone el Ministerio de Hacienda y Administraciones Publicas como marco para las organizaciones públicas contempla la apreciación periódica de los siguientes factores: resultados de la unidad administrativa superior, resultados de la unidad administrativa en que esté integrada la persona a evaluar, cumplimiento de horario, aptitud y actitud.
En definitiva, la línea que propone seguir el Ministerio para desarrollar los sistemas del desempeño en las organizaciones públicas destaca porque, por un lado, la evaluación de los resultados por objetivos sea exclusivamente grupal y no individual, y, por otro lado, porque se contemple el cumplimiento del horario laboral como elemento de medida del desempeño.
Consideraciones para la aplicación eficaz de los sistemas de gestión del desempeño
Del análisis de los beneficios que ofrecen la implantación de los sistemas de gestion del desempeño para las organizaciones y sus empleados, de cómo se han generalizado en el sector privado, de las indicaciones que se hacen al respecto en el Estatuto Básico del Empleado Público y de las recomendaciones que hace el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas, hago las siguientes consideraciones para favorecer una aplicación eficaz y objetiva de los sistemas de gestion del desempeño en la Administración Pública:
·       Resulta urgente implantar sistemas de gestion del desempeño en todas las organizaciones públicas como medio clave de mejora continua de la eficacia profesional de los empleados públicos y de las propias administraciones a nivel organizativo. 

Los sistemas de gestion del desempeño ayudarán a las organizaciones públicas a alinear a sus empleados públicos con sus planes estratégicos, favorecerá la comunicación entre los jefes y el resto de colaboradores, promoverá un estilo de liderazgo más eficaz, permitirá reconocer de forma individualizada las contribuciones de las personas, objetivará en mayor medida las acciones de formación y desarrollo de los empleados y, además, favorecerá el desarrollo de una cultura organizativa de excelencia, desarrollo profesional y orientación a resultados.
·       La apreciación de la contribución de los empleados públicos a los resultados organizativos no puede relegarse, exclusivamente, al ámbito grupal, como propone el Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas. Esta propuesta sectaria, tal vez, esté influenciada por los omnipresentes sindicatos.  El desempeño no puede obviar el rol de "contributor" individual de los trabajadores.  Es necesario, por tanto, incluir objetivos individuales de desempeño del puesto, además de los de equipo (servicios, departamentos, etc.).

·       Incluir el cumplimiento del horario laboral como elemento de evaluacion del desempeño sin matizar, cuanto menos, no aporta valor a la apreciación del desempeño de los empleados públicos. Tal vez, si este justificado medir en el desempeño de los empleados públicos el servicio efectivo, entendido como el porcentaje de servicio activo de cada empleado en su contribución a los resultados de la organización en el ejercicio.
A priori, sugiero no considerar este factor como una medida de evaluacion del desempeño en la Administración Pública, tal y como sucede en el sector privado.
Apreciar el cumplimiento del horario por parte de los trabajadores públicos, como medida del desempeño o rendimiento, solo promueve el presentismo y no correlaciona con la obtención de resultados. Sin duda, esta propuesta está promovida por los sindicatos y es aceptada por las administraciones en su débil capacidad de negociacion laboral.
·       Es necesario incluir la evaluacion del desarrollo de las competencias necesarias para el desempeño de los puestos de trabajo y de las organizaciones, en general. Es una medida necesaria para medir como los empleados públicos desarrollan sus habilidades y valores para contribuir a los resultados de sus puestos de trabajo y de su organización.
Medir los comportamientos competenciales de los empleados públicos en su desempeño les ayudará a ser conscientes de sus necesidades de adecuación profesional. Además, permitirá las acciones necesarias para ser empleables y seguir creciendo en la organización.
·       La apreciación del desempeño de los empleados públicos en sus organizaciones han de vincularse, por un lado, con la promoción y, por otro lado, con la retribución variable (en muchos casos, denominada productividad). Todo ello, mas allá de la adquisición de conocimientos.

·       Los sistemas de gestion del desempeño en la Administraciones Publicas han de fomentar el desarrollo de los valores culturales de las mismas. Por ello, es necesario medir en los empleados públicos, de forma comportamental, como mínimo, su profesionalidad, su orientación al servicio público o su integridad.
Reclamo, por tanto, a sindicatos y responsables de la Administración Pública, -muchos de ellos, políticos sin experiencia en el sector privado, provenientes exclusivamente de la función pública o de las juventudes del partido-, que se afanen en desarrollar el artículo 20 del Estatuto Básico del Empleado Público y se implanten criterios objetivos de medición y reconocimiento del rendimiento de los empleados públicos; alienándose con los criterios de exigencia de excelencia y competitividad de cualquier organización, ya se publica o privada. 
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

Artículo publicado en la revista Capital Humano

jueves, 4 de abril de 2019

15 recetas para ser feliz trabajando

Resultado de imagen de como ser feliz trabajandoEstá demostrado en numerosos estudios empíricos que, estar motivado en el trabajo, repercute en más del 20% en el rendimiento profesional. Pero, también, está demostrado que estar motivado en tu trabajo reduce significativamente tu estrés y favorece tu salud laboral.

Si bien, es verdad, que los managers han de facilitar las condiciones para la motivación de los colaboradores en el entorno profesional; no es menos cierto que nosotros, como personas, hemos de saber autogestionarnos y automotivarnos. La responsabilidad de la felicidad en trabajo es de ambas partes: de la propia persona y de los profesionales que nos dirigen.
A continuación, en base a nuestra experiencia en People First Consulting, recomendamos los siguientes quince comportamientos que puedes desarrollar para ser feliz trabajando:
1.      La regla de oro es construir la predisposición hacia el trabajo bien hecho.
2.      Se positivo en el lenguaje que uno utiliza cuando se expresa.
3.      Lleva una vida coherentemente sana en lo que se dice y en lo que se hace.
4.      Todas las tareas que realices hazlas con pasión contagiosa.
5.    Que los demás no tengan ninguna duda de cuál es la mejor manera de empezar algo y de terminarlo.
6.      El tiempo juega a tu favor siempre que lo administres con inteligencia.
7.       Empieza el día con aquellas tareas que más te cueste hacer. No acumules temas pendientes.
8.       Se crítico contigo mismo para exigirte más.
9.       Vence el respeto humano para relacionarte con otras personas si eres tímido o te cuesta hablar. La receta es preguntar.
10.   Tratar de dibujar una sonrisa cuando interactúes con otros compañeros.
11.   Reinvéntate acometiendo otras tareas que no sean las habituales. 
12.   Aprende todo aquello que sea útil también para los demás. Conviértete en imprescindible.
13.   Créate un esquema de finanzas personales basado en la prudencia. 
14.   Destina al principio del mes una cantidad de dinero que te sirva para el futuro.
15.   Antes de hacer cualquier gasto piensa si lo necesitas de verdad. Sanear tus finanzas personales te dará mayor control y felicidad.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS