Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 25 de mayo de 2019

Mi Mejor Versión

Introducción: la guerra por el talento

En 1997, Steven Hankin, socio de McKinsey & Company, acuñó el término “la guerra por el talento” en su libro de Harvard Business Press, refiriéndose, en base a las necesidades contrastadas de sus principales clientes, a las dificultades de reclutar y retener empleados con talento en las organizaciones. 
Hoy, en 2019, “la guerra por el talento” sigue siendo uno de los aspectos de más preocupación de las organizaciones. Como ejemplo de esta preocupación, podemos comentar la reciente noticia de la multinacional española, Indra, la cual necesita acelerar su transformación con la incorporación de 3.000 jóvenes en todo el mundo y, sin embargo, no ha podido encontrar 900 jovenes talentos.  
Ante este hecho, surge la pregunta: ¿cómo, existiendo un 35% de desempleo juvenil en España, -el segundo país con desempleo más elevado de la Unión Europea-, las organizaciones españolas tienen dificultades para captar y retener talento? La respuesta reside en lo que entienden las empresas por talento.
Por talento, hemos de entender el conjunto de capacidades (competencias personales fruto de los conocimientos, habilidades, destrezas, creencias, rasgos personales, motivo y valores), experiencias de desempeño contrastadas, así como la energía e interés de desarrollo profesional de las personas. De esta fórmula, entendemos que muchos jóvenes que buscan trabajo, -aun teniendo ganas-, si no disponen de las capacidades básicas buscadas por las organizaciones, - es decir, competencias técnicas y habilidades-, y no pueden acreditar la puesta en acción en el desempeño profesional de las mismas, no encuentren trabajo.
En estos momentos, estoy trabajando con el servicio de empleo de una comunidad española y puedo acreditar que su principal preocupación, -además de los mayores de 50 años desempleados de larga duración-,  reside en el empleo juvenil: porque existen muchos jóvenes que no disponen de los requisitos académicos que requieren las empresas y, aun menos, de las experiencias profesionales exigidas. 
En mi opinión, la guerra por el talento no es un problema de las empresas, -que tratan de ser competitivas en un entorno demandante de conocimientos cambiantes-, sino del entorno educativo, ya que no ofrece la formacion que necesitan las empresas y no promueve la acreditación académica. 
En mis conferencias al respecto pregunto cómo Bill Gates llegó tan lejos. Bill Gates, -quien fue detenido de joven por consumir estupefacientes-, llegó a ser el fundador y presidente de Microsoft y, ahora, es uno de los mayores mecenas del mundo. La respuesta mayoritaria ante esta pregunta es que tenía talento. Es decir, Bill Gates, además de sus capacidades técnicas y personales, paso a la práctica y trabajó con motivación y con ahínco por llevar adelante su visión.
Diferencia entre "ser uno mismo" y "ser tu mejor versión"
Cuando hablo con candidatos en procesos de promoción interna o selección externa, entre otras cosas, les recomiendo: “solo sé tú mismo”. La verdad es que es un consejo extremadamente común para diferentes tipos de situaciones, incluidas las entrevistas de trabajo. La intención de este consejo es que estés relajado y no trates de ser otra persona. 
Y sí, debes ser tú mismo, cuando una persona te examina para un nuevo trabajo o una responsabilidad. Pero, no olvidemos, que en el entorno profesional tu interlocutor quiere conocer a tu verdadero yo.
En estos casos, donde debes aspirar a un nuevo puesto interno o externo, el truco, -más allá de mostrarte cómo eres-, es asegurarte de mostrar lo mejor que puedes llegar a ser.
Y es que existe una gran diferencia entre "ser uno mismo" y "ser tu mejor versión". La clave, -y, también, lo aconsejo-, es ser esa persona que te gustaría conocer.
Peter Berg, -conocido actor, productor y director de cine estadounidense-, comenta “¡no puedes ser tu mejor versión si no inviertes tiempo en ti mismo!”. De esta aseveración, concluimos que para mostrar nuestra mejor versión hemos de trabajar y salir de nuestra zona de confort, - que buen o mala nos aporta seguridad-, para entrar en la zona de desarrollo, -aunque nos provoque preocupación y ansiedad-.
El camino hacia la mejora continua personal
Para llegar a ser nuestra mejor versión, propongo trabajar secuencialmente los siguientes aspectos:
1.       Entender cómo actúan la inteligencia y las emociones como motor de nuestros resultados.

Por un lado, como nos recuerda Gadner, tenemos diferentes inteligencias, -algunos, las denominan dones-, que hemos desarrollado desde pequeños y forman parte de nuestra personalidad. Hemos de saber reconocerlas y, si nos apetece, sacarlas el mayor partido.

Ello va mas allá de nuestra inteligencia intelectual que, como nos recuerda el profesor Rojas Marcos, es un corsé; aunque correlaciona con nuestro adecuación y desempeño profesional.

A su vez, esta demostrado que, una vez incorporado a una organización, los comportamientos ligados a la inteligencia emocional son diferenciadores en el desarrollo organizativo y el éxito profesional.

No olvidemos que es clave tener un adecuado equilibrio entre coeficiente intelectual e inteligencia emocional. Uno sin otro, nos llevaran al fracaso; siendo imposible mostrar nuestra mejor versión.

2.       Autoconocimiento
Otra de las claves del éxito profesional, -y por este orden-, es conocernos a nosotros mismos y nuestras áreas de excelencia. Estamos hablando de tener consciencia emocional y de nuestras capacidades cognitivas. Un buen conocimiento de nosotros mismos nos ayudará a asentar nuestra confianza personal. 
En este sentido, no tengamos miedo a pedir feedback: ¿cómo me ves en este aspecto? Eso sí, las personas a las que pidamos feedback para que nos conozcamos mejor, han de conocernos, han de entender nuestro entorno y deben estar dispuestas a decirnos la vedad.
No olvidemos que el feedback es un regalo. Seamos objetivos en su interpretación.
3.       Autocontrol

El autocontrol emocional es la capacidad que nos permite gestionar de forma adecuada nuestras emociones y no permite que sean las que nos controlen a nosotros. 
¿Cuántas veces hemos visto como personas fastidian sus relaciones e imagen por falta de autocontrol emocional? Recordemos algunos ejemplos famosos de falta de autocontrol personal: “¿por qué no te callas?”, pronunciado por el anterior Rey de España, Juan Carlos I, en noviembre de 2007, al presidente de Venezuela; o “no piensen, no piensen… para eso estamos otros”, pronunciado por el presidente de Iberdrola, Ignacio Sánchez Galán, en su reciente asamblea general porque los operarios no le ponían la intensidad de luz que quería.
Ambas reacciones pueden entenderse. Pero la falta de autocontrol emocional provoca reacciones negativas del resto de las personas.
4.       Automotivación
Una vez que tengamos un buen conocimiento emocional y cognitivo de nosotros mismos, hemos de trabajar en aumentar nuestra energía interna para el desarrollo de nuestras actividades y objetivos. 
Otra de las claves para obtener nuestra mejor versión es saber automotivarnos. Pero, ¿siendo tan importante la motivación personal, porque hemos de dejarla en manos de terceros?
La automotivación es el motor interno que nos lleva a realizar nuestros objetivos y metas. La motivación intrínseca nos alienta para conseguir nuestras metas, una vez que analizamos nuestras competencias, potencialidades y recursos; por lo que tiene relación con el autoconocimiento que hemos visto previamente.
Es importante conocer nuestras fortalezas, debilidades y nuestro potencial para poder unirlo a nuestra motivación y conseguir objetivos realistas, para que nos impulsen a la acción porque nos parezcan retadoras, ambiciosas, pero a la vez que sean posible de conseguirlas, ya que, en caso contrario, nos podrían generar ansiedad o frustración.
En este ámbito de trabajo, hemos de adoptar siempre una actitud positiva y ser resilientes antes los envites del día a día. A su vez, no hemos de perder de vista nuestra visión.
5.       Empatía

Una vez dominadas nuestras competencias intrapersonales, hemos de trabajar nuestras competencias interpersonales.

Para poder interactuar eficazmente con el resto de las personas y obtener los mejor de nosotros mismos, hemos de trabajar la empatía. 

La empatía es la intención de comprender de forma objetiva lo que realmente piensan y sienten nuestros interlocutores. La empatía no tiene por qué ayudarnos a simpatizar, -tal vez, sí-; pero nos debe ayudar a comprender a las otras personas y aportar las soluciones adecuadas en la interacción con ellas.

6.       Habilidades Sociales

Saber ofrecer mi mejor versión, implica, también, saber controlar eficazmente las reacciones emocionales de los demás y tener control efectivo de las relaciones interpersonales. ¿Cómo, si no, podremos ofrecer lo mejor de nosotros mismos?
Las habilidades sociales son el conjunto de conductas de la persona que se manifiestan en situaciones interpersonales que son socialmente aceptadas y están orientadas a la obtención de la obtención de la mejor relación interpersonal. 
Las habilidades sociales son fundamentales para entablar relaciones interpersonales de calidad y generar vínculos con las otras personas.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


Articulo publicado en Capital Humano

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS