Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 29 de junio de 2019

Neuroliderazgo, la ultima frontera del management

Al buscar en el catálogo de una de las principales librerías españolas, constatamos que existen alrededor de 1300 resultados de libros relacionados con la palabra liderazgo. Ello implica la importancia del liderazgo y como sobrepasa al management, hablando este la capacidad del directivo para motivar y comprometer positivamente a sus colaboradores, de tal modo, que desplieguen el máximo de su potencial y obtengan resultados de alto rendimiento.

En este sentido, hablar de neuroliderazgo es fundamental; ya que se plantea como una disciplina innovadora de la gestión de personas que hace referencia, por un lado, a las habilidades tradicionales que se asocian al rol del manager como líder y, por otro lado, a la actividad del cerebro en relación con los demás (en este caso, los colaboradores). El reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg, define el neuroliderazgo “en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y las opciones de cambio”
Tengo la suerte de representar en España y estar en contacto con kenneth Nowack, -Presidente de Envisia Learning Inc. y Ofactor Inc., así como miembro del Consorcio sobre Inteligencia Emocional, junto Daniel Goleman-, que nos habla de la relevancia del neuroliderazgo, proponiendo, en base a sus estudios sobre la oxitocina, los comportamientos que ha de promover el directivo, como lider, para comprometer a sus colaboradores.

Cambios en los paradigmas de gestión de personas

Los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: perfiles más diversos, dispersión geográfica, valores y culturas distintas, interdependencia funcional más débil, roles informales más evidentes, escasez de talento, etc.

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital, la innovación constante, los cambios demográficos...
Ahora las organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son mucho más virtuales… 
Sin duda, estos cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos, etc.
Por ello, como ya he comentado, los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes, escasea el talento, etc.
Los “vínculos” generan Equipos de Alto Rendimiento
Profesor de IMD, George Kohlrieser, nos recuerda como el directivo debe generar confianza en sus colaboradores para generar el cambio, convirtiéndose en una “base segura” para su equipo.
l directivo tiene que inspirar, motivar y comprometer a su equipo para desplieguen el máximo de su potencial y obtener altos niveles de rendimiento.
El neuroliderazgo, la última frontera del management
El campo de la neurociencia contiene un valor diferencial para desarrollar las habilidades de liderazgo y generar un estrecho vínculo para desplegar el máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento de los colaboradores.

El líder tiene que conectar neuronalmente con su equipo y gestionar sus emociones eficazmente.
¿Qué aporta la neurociencia a la eficacia del liderazgo?
       La neuro-comunicación

Para desarrollar un liderazgo eficaz se debe emplear correctamente el vehículo de la comunicación interpersonal: a través de ella, se da una interacción entre manager y colaborador y se ejerce una influencia recíproca. Este tipo de comunicación no solo se limita a la comunicación verbal, sino que se extiende a la no verbal y al paraverbal. La comunicación verbal solo impacta en un 7%.  Y la principal característica del tipo de información que se genera en la comunicación no verbal y para verbal es que es principalmente inconsciente. Por lo tanto, es importante lo que decimos, pero es aún más importante la forma en como lo decimos.

La neurocomunicación es el proceso que ayuda al líder a “ser más consciente de la manera en la que se está comunicando inconscientemente”

       El Mindfulness

La herramienta del mindfulness aporta diversos beneficios científicamente demostrados; por ejemplo, el aumento de la concentración, disminución del estrés, disminución de la tensión arterial…

Desde el prisma del liderazgo entrena la capacidad del líder para mantener la mente en el momento presente; en otras palabras, le entrena para ser conscientes del momento actual… y conocer y experimentar exclusivamente la mayor cantidad de estímulos posibles que son emitidos en el momento presente.

El líder ha de saber no ser rehén de si mismo: de su pasado, de sus creencias…
       La teoría de los cuatro cerebros de Ned Herrmann
Ned Herrmann, -basado en la teoría sobre los dos hemisferios cerebrales y correlacionándola con la zona límbica y la corteza cortical-, mantiene que el cerebro se divide en cuatro partes que describen un determinado tipo de personalidad y tendencias de desempeño: Experto, Estratega, Comunicador y Organizador.
Este modelo permite al líder, en primer lugar, conocerse mejor; en segundo lugar, adecuar su mensaje a transmitir (en función del cuadrante del cerebro en el que destaque el colaborador) lo que le permitirá influir más positivamente; y, en tercer lugar, desarrollar un mejor liderazgo situacional.
       Neuronas espejo
Las neuronas espejo, son un tipo de neuronas (descubiertas en una investigación de la Universidad de Parma) que se activan cuando alguien observa a otra persona realizando cierto tipo de acciones. 
Este descubrimiento nos muestra que “observar una acción provoca la activación, con menor intensidad, de las mismas regiones cerebrales que la persona que la está ejecutando”.

Las neuronas espejo son la base científica de la empatía, y por ende nos permiten entender a las demás personas.

Por lo tanto, al conocer el líder la actividad que realizan las neuronas espejo puede sacar provecho a su proceso de comunicación interpersonal y de liderazgo de las siguientes formas:
     Evocar emociones positivas
     Generar sintonía con la persona que sea su interlocutor. Las neuronas espejo permiten generar sintonía con otra persona; y para ello, se utiliza la técnica conocida como “rapport” (es decir, generar la compenetración a través de la adopción sutil de los mismos gestos, posturas, movimientos, etc.).
       Oxitocina

La Oxitocina es la hormona producida por los núcleos supraóptico y paraventricular del hipotálamo y ejerce funciones como neuromodulador en el sistema nervioso central modulando comportamientos sociales.

En el cerebro está involucrada en el reconocimiento y establecimiento de relaciones sociales.

Los comportamientos del Neurolíder
¿Qué tipo de comportamientos ha de desarrollar el líder para generar vínculos solidos con sus colaboradores y generar equipos de alto rendimiento? Sin duda son muchos, pero sugerimos, -basándome en nuestra experiencia en el desarrollo de equipos de éxito, así como en los modelos de Nowack, Goleman y Kohlrieser-, los siguientes:

       Ser flexible en el dominio de los diferentes estilos de liderazgo. Está demostrado que las correctas utilizaciones de los estilos de liderazgo influyen sobremanera en la satisfacción, primero, y en el compromiso, después, de los empleados; y, por lo tanto, en el rendimiento de los equipos. Saber desarrollar, de forma flexible, comportamientos de estilo de liderazgo -como, por ejemplo, el ejecutivo, el orientativo, el participativo o el desarrollador-, en función del nivel de destrezas, el nivel de motivación o el entorno de procesos organizativos, es fundamental para generar un vínculo sólido con tus colaboradores.

       Transmitir sentido de pertenencia. El líder tiene que hacer sentir a sus colaboradores que pertenecen al equipo en el marco de la organización, con su misión, sus retos, sus dificultades y, sobretodo, sus beneficios. Detrás de cualquier reto para que se pueda conseguir ha de haber una emoción positiva. Y cómo dice Kohlrieser, con aquellos que no quieran pertenecer de forma clara habrá que “poner el pescado en la mesa”; porque aquellos miembros que son ambivalentes, serán una fuente de conflicto.

       Construir respeto mutuo. El líder ha de mostrar respecto por sus colaboradores: preocuparse por sus necesidades y problemas, buscar lo que se puede aprender de ellos, no prejuzgarlos, apoyar su desarrollo, etc. Y tiene que generar la energía suficiente en el equipo para que estas sean unas reglas del juego comúnmente admitidas; no permitiendo comportamientos nocivos.

       Dar y respetar las responsabilidades. Los colaboradores quieren sentir poder en sí mismo. Por ello, el líder, siempre que sea posible, ha de reconocer las responsabilidades de sus colaboradores y darles margen de autonomía. También, ha de delegar y dejar que las personas brillen por sí mismas.

       Empatizar. Los líderes han se preocuparse por saber lo que piensan y lo que sienten sus colaboradores en todo momento y circunstancia; y puesto que las emociones se propagan y los pensamientos se explicitan, han de conocerlo no solo a nivel individual, sino también a nivel colectivo. Para ello, han de observar, preguntar y escuchar de forma activa.

       Dialogar activamente. El líder ha de dialogar activamente con sus colaboradores. Y ello, implica conectar eficazmente con los colaboradores, saber construir y gestionar el mensaje, cerciorarse de que los colaboradores lo entienden preguntando, parafraseando y ser transparentes.

       Saber influir positivamente. El líder ha se saber producir un efecto determinado en los colaboradores de forma que estos asuman ideas, opiniones y retos relevantes, y, en su caso, obren por su propia voluntad y altamente motivados en la dirección sugerida. Para ello el líder saber argumentar, aportar información y beneficios para llevarlos al terreno común, ser afectivos y también, asertivos.

       Gestionar eficazmente los conflictos y, en su caso, negociar. El líder tiene que saber “poner el pescado en la mesa”: no puede evitar el conflicto, salvo cuando se a una estrategia a corto plazo. Y los conflictos han de gestionarse buscando el compromiso y la máxima colaboración. Los colaboradores son mucho más maduros de lo que, a veces, pensamos. Y cuando sea preciso negociar buscando ganancias para todas las partes. A veces, entre el blanco y el negro, lo inteligente es gestionar los tonos grises.  

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


domingo, 16 de junio de 2019

“Please, give me feeback”: claves para generar una cultura de feedback

Al directivo le pedimos que sepa, en todo momento, dar feedback a sus colaboradores; Ya sea para reconocer sus logros o para corregir desviaciones y, siempre, para obtener mejoras en el desempeño. Se trata de una habilidad clave de comunicación, -elemento de base para convertirse en un líder de “base segura” del equipo-, que bien desarrollada por este ayuda a: transmitir confianza y compromiso; orientar al logro de los objetivos; y hacer crecer al colaborador.
Para que el directivo sepa gestionar el desempeño de sus colaboradores, ayudarles a progresar y desarrollar su nivel de compromiso, le pedimos que sepa dar feeback de forma continua. Pero esta habilidad no es fácil de desarrollar. Exige saber gestionar conductas de relación y dialogo que se basan en principios como la objetividad, la oportunidad, la transparencia, el positivismo o el respeto.

Para desarrollarse personal y profesionalmente, el primer paso es tomar conciencia de como los comportamientos personales afectan en las relaciones con los demás y en la obtención de resultados. Muchas veces, no somos conscientes de nuestras áreas de incompetencias y sin duda, además de la observación y el autorreflexión, -lo que, por cierto, exige grandes de dosis de inteligencia por parte de la persona-, lo mejor es que te den feedback.
Muchas organizaciones, conscientes del potencial del feedback interpersonal, se han puesto a trabajar en ello; desarrollando diversas estrategias para que los comportamientos de feedback entre sus profesionales fluyan. Sin embargo, solo han puesto el foco en dar feedback y no en que se solicite.
Veamos diferentes estrategias que las organizaciones pueden promover para favorecer una autentica cultura de feedback:
Feedback a través de procesos de evaluación multifuente.
A través de la puesta en marcha de procesos de evaluación 360°, e incluso de más grados, las organizaciones tratan de favorecer el desarrollo de sus colectivos clave a partir del feedback que estos reciben de otros colegas cercanos y de su propia percepción personal.
En definitiva, estos procesos permiten favorecer el autorreflexión a partir de dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo me veo yo respecto de determinados comportamientos y en relación de cómo me ven mis pares, mis superiores, mis colaboradores, mis clientes o incluso, mis proveedores?
El feedback del resto, en contraste con la propia percepción, inducen al autoconocimiento y promueven el desarrollo personal. En general, estos procesos son una vía excelente para hacer consciente a la persona sobre nivel de dominio de sus competencias y por donde tendría que actuar si desea mejorar en su desempeño, así como crecer personal y profesionalmente.
Lo ideal es que, además de tener una buena valoración de los comportamientos observados, la persona evaluada tenga una percepción cercana a la evaluación realizada por el resto. 
No obstantes, estos procesos a veces resultan estresantes; sobre todo, cuando falta madurez por parte de la organización o de la persona afectada. Por ello, es importante que la organización haga un gran esfuerzo de sensibilización y educación cuando implanten estos procesos.
Feedback a través del directivo.
Por otro lado, muchas organizaciones se preocupan por entrenar a sus directivos para que sepan dar feedback en el momento adecuado a sus colaboradores y les ayuden a mejorar; y ello, lo hacen aprovechando, muchas veces, sus procesos de gestión del desempeño. 
En relación con los resultados obtenidos y como los ha conseguido el colaborador, es un momento oportuno para dar feedback; eso sí, con un afán positivo para que, como consecuencia del mismo se motive, vea oportunidades de mejora y se implique en ello.
Para dar feedback, el directivo ha de ser objetivo y estar emocionalmente autocontrolado. Se trata de que el colaborador reciba los comentarios sobre su desempeño como una oportunidad; ya que, por un lado, puede representarle reconocimiento, pero, por otro lado, le puede ayudar a descubrir cosas de él de las que no es del todo consciente y le pueden orientar en su crecimiento.
Feedback “a la carta”.
También, están surgiendo aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Star Me Up” de Apple-, que facilitan el feedback y el reconocimiento “peer to peer” de forma continua. Si bien es cierto que todavía son pocas las organizaciones que las están incorporando a su cultura organizativa, tienen un gran potencial para generar ese ambiente de feedback continúo buscado.
En esencia, este tipo de aplicaciones permiten que, entre colegas, se puedan valorar hasta una puntuación máxima periódicamente, -por ejemplo, mensualmente-, sobre determinados estándares de comportamientos corporativos (predisposición a la ayuda, cumplimiento de compromisos, calidad del servicio, etc.).
Este tipo de aplicaciones, en su aplicación extrema, me recuerdan a un capítulo de la serie “Black Mirror”, denominado “Caída en Picado”. Se trata de una fábula fantástica en la que la personas hacen cualquier cosa para obtener la máxima puntación a través de la apreciación positiva por móvil de los demás, destrozando su vida si no lo consiguen y convirtiéndose, a veces, en un elemento de revancha.
Saber pedir feedback 
Pero, ¿hemos enseñado a nuestros profesionales a recibir feedback? Es más, ¿a solicitarlo?
Para conocerse y, consecuentemente, tener la oportunidad de poder desarrollarse, el propio profesional ha de saber pedir feedback de forma proactiva en los momentos críticos de su desempeño. No se trata de reconocer una debilidad, sino de descubrir sus áreas de mejora.
Para pedir feedback, la persona tiene que saberse gestionar a nivel personal. Ha de saber que tomar conciencia de sí mismo, de su desempeño y de sus habilidades, es fundamental para tomar confianza y saber gestionar mejor.
Es obvio que para pedir feedback hay que saber hacerlo. La virtud de la prudencia nos dice que para pedir feedback hay que pedirlo a alguien que conoce sobre lo que solicitamos retroalimentación, que conoce nuestros comportamientos o conductas y que está dispuesto a decir la verdad sin herir los sentimientos; Es decir, con claro afán de ayudar a la persona y, obviamente, a la organización.
Por ello, las organizaciones que quieren de verdad desarrollar una cultura de feedback no pueden circunscribirse exclusivamente a desarrollar sistemas periódicos de evaluación multi-fuente, formar a sus directivos para que sepan dar feedback o favorecer que entre colegas se puedan dar libremente feedback. Si bien, ello es muy importante y son grandes pasos, han de conseguir que sus profesionales no tengan miedo a solicitar información sobre sus conductas siempre que lo consideren necesario.
Ello, -motivar y enseñar a las personas para que soliciten feedback a sus colegas, colaboradores o superiores-, no es un síntoma de debilidad organizativa, sino un síntoma de colaboración y apuesta por la mejora del desempeño organizativo y el desarrollo de los empleados.
En este terreno, fomentar el comportamiento de solicitar feedback, sugiero dos vías de actuación contrastadas:
·       Entrenar a los profesionales a auto conocerse, -donde saber solicitar y recibir feedback es fundamental-, como elemento base de su mejora en el desempeño y desarrollo personal y profesional.
·       Instalar aplicaciones corporativas, -como, por ejemplo, “Know Me”-, que promuevan y faciliten que las personas pidan a sus colegas, cuando lo consideren oportuno, sobre su apreciación acerca de determinados comportamientos profesionales, estableciendo distintos tipos de escalas apreciativas (tanto cuantitativas como cualitativas).

Antonio Peñalver 
Socio director de People First Consulting

domingo, 2 de junio de 2019

Los tres pasos necesarios para una formación y desarrollo eficaz: CRA.

Para iniciar con éxito un proceso de formación, -mucho más “cortoplacista” y focalizado en la adecuación de la persona al puesto-, o desarrollo, -mucho más “largoplacista” y focalizado en el crecimiento y el progreso de la persona-, hemos de asegurarnos de que se dan ciertos pasos. En ambos casos se busca el cambio competencial en la persona: para que mejore en su desempeño o para que pueda seguir progresando profesionalmente. Y, en este sentido, el coaching nos ayuda a concretar los pasos a dar: Conciencia, Responsabilidad y Acción. Comúnmente conocido como método CRA.


En todo proceso de cambio necesitamos asegurar que la persona tome Conciencia de la necesidad del cambio en el dominio de sus competencias, asuma la Responsabilidad de querer cambiarlas y pase a la Acción en su desempeño para que los cambios de las mismas se produzcan.
Las competencias, -entendidas por comportamientos observables que producen resultados excelentes-, son fruto de muchos aspectos: los conocimientos adquiridos a través de la formación y la experiencia, las habilidades y destrezas, las actitudes y creencias, los rasgos de personalidad, así como los valores y los motivos.

Se trata de asumir un enfoque de cambio competencial para la adecuación y/o desarrollo que vaya va más allá del clásico enfoque cognitivo-conductual. Además de ayudar al individuo a conocer y traducir ese aprendizaje en conductas, se le pide que asuma la responsabilidad de querer cambiar.
1.       Conciencia
Para asumir la necesidad de cambiar o mejorar en el desarrollo competencial, el profesional debe tomar conciencia de cuáles son sus fortalezas, pero, también, sus debilidades competenciales y, en su caso, de cómo sus comportamientos afectan en su entorno. 
A veces, pensamos que la autorreflexión es el mejor camino para conocerse; Aunque no siempre es así, es el primer paso. Sin embargo, hay mucha gente que no es capaz de apreciar de forma objetiva el dominio de sus competencias sino obtiene ayuda; y las organizaciones deben ayudar en este sentido.
Para hacer consciente a una persona del dominio de sus competencias existen dos caminos: la autoevaluación y el feedback.
Desde la perspectiva de la autoevaluación, existen muchas pruebas de conocimientos y de comportamientos profesionales que, -con una gran base muestral y, por tanto, una gran fiabilidad-, ofrecen a la persona gran información sobre sus dominios competenciales: conocimientos, destrezas, habilidades...
Desde la perspectiva de la evaluación existen varios procesos que pueden ayudar a las personas a conocerse mejor en sus aspectos competenciales: la evaluación 360° y la evaluación del desempeño.
En ambos casos, una de las cosas que más apreciamos es que la persona coincida en su autoevaluación en la apreciación que sobre él tienen su jefe, sus colaboradores y sus pares. Tener una adecuada percepción de como uno actúa e influyen sus comportamientos en relación de cómo lo ven, -como nos recuerda la ventana de Johari-, es un gran descubrimiento.
Pero la autoevaluación, la evaluación 360° y la evaluación del desempeño, no son útiles sino no hay un momento de feedback. La persona para tomar conciencia de sus debilidades o áreas de mejora competenciales necesita que otra persona le ayude dándole feedback. Dar feedback implica ayudar a la persona a reflexionar sobre qué fortalezas y carencias tiene y como lo está haciendo basándose en una muestra de hechos y resultados observables que la persona pueda reconocer. Es, por ello, que, -como ya he reclamado en otra sección-, debemos generar una cultura de feedback organizativo que, basándose en las pruebas objetivas comentadas, haga conscientes a las personas de sus fortalezas y de sus áreas de mejora. Para ello, las organizaciones deben generar una cultura de evaluación y feedback que los colaboradores acepten como parte fundamental de su formación y desarrollo. 
Por ello, todo proceso de formación y desarrollo debe ir acompañado de un momento de introspección para el autoconocimiento por el que la persona, de forma franca y objetiva, reconozca previamente sus fortalezas, carencias y áreas de mejora.
2.       Responsabilidad
Este proceso se revela clave en la medida en que se centra en el nivel de compromiso que la persona asume para implicarse en su proceso de cambio. Si bien es imprescindible tener conciencia de las circunstancias, no basta por sí solo, es necesario tener un deseo y una energía real por cambiar.
Aunque pueda parecer coercitivo, en todo momento de cambio competencial hemos de pedir a la persona involucrada su compromiso de cambio. Toda inversión que hagamos como organización en una persona para ayudarle a cambiar, -tanto a corto plazo (formación), como a largo plazo (desarrollo)-, exige un compromiso de cambio.
A lo largo de mi experiencia como directivo de recursos humanos y/o consultor, he conocido a personas que han participado en programas de formación y/o desarrollo que no tenían voluntad de cambiar; ni siquiera dándoles feedback previo de sus carencias y áreas de mejora. Fueron esfuerzos organizativos baldíos.
En todo proceso de cambio hemos de pedir a la persona involucrada su voluntad de implicarse en el mismo. Debe explicitarla. 
Parte de asumir la responsabilidad por parte del colaborador es dejar de echar las culpas al jefe, la organización, al equipo… y pasar de sentirse víctima a sentirse protagonista de los cambios posibles que el mismo puede conseguir.
Los mejores ejemplos de que una persona asume su responsabilidad de que querer cambiar personal y/o profesionalmente son: su participación voluntaria en una acción formativa o un plan de desarrollo, su participación activa en los mismos, reconocer su posibilidad de aportación, así como la construcción voluntaria y asunción de un plan de acción al desempeño sobre lo trabajado en dichas acciones. 
3.       Acción
Aun habiendo Conciencia y Responsabilidad, el cambio no se producirá sino se ha pasado a la Acción. No habrá ningún resultado. 
Una Acción con Conciencia y Responsabilidad promueve el crecimiento individual y la consolidación de la persona en sus nuevos niveles de realización personal y profesional; pero necesita que se haga de una forma práctica pasando a la acción.
Por ello, todos los programas de formación y desarrollo deben de ir acompañados de acciones de puesta en práctica de las competencias trabajadas (conocimientos, destrezas, habilidades…) de forma situacional y en la realidad de su desempeño. 
Una acción formativa o un programa de desarrollo de talento no finaliza con una acción concreta; más bien, empieza. Tenemos que asegurar que existe una transferencia al desempeño de las competencias trabajadas.
Por ejemplo, me cuesta concebir una acción formativa como eficiente que no contemple acciones de transferencia al desempeño de los aprendizajes al puesto y que, obviamente, la misma no sea evaluada.
Y, como en todo proceso de desarrollo, la persona necesita que le continúen dando feedback de su avance profesional.
Como nos sugiere el modelo 70:20:10, el 70% del aprendizaje de un profesional proviene de la experiencia y práctica en el puesto de trabajo y tan solo el 10% proviene de cursos y programas estructurados. Si pretendemos, por tanto, que una acción de formación y/o desarrollo asegure la transferencia al desempeño, hemos de apostar por programas que contemplen grandes dosis de Acción en el puesto de trabajo, incluyendo apoyo individualizado, seguimiento y feedback de como se van consiguiendo los logros previstos.
Por ello, todo programa de formación y desarrollo ha de ser concebido como un itinerario que conlleve acciones previas de toma de Conciencia del dominio competencial, de asunción de la Responsabilidad de progresar y el paso a la Acción en el puesto de trabajo con retroalimentación a través de su desempeño.
Antonio Peñalver