Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 2 de junio de 2019

Los tres pasos necesarios para una formación y desarrollo eficaz: CRA.

Para iniciar con éxito un proceso de formación, -mucho más “cortoplacista” y focalizado en la adecuación de la persona al puesto-, o desarrollo, -mucho más “largoplacista” y focalizado en el crecimiento y el progreso de la persona-, hemos de asegurarnos de que se dan ciertos pasos. En ambos casos se busca el cambio competencial en la persona: para que mejore en su desempeño o para que pueda seguir progresando profesionalmente. Y, en este sentido, el coaching nos ayuda a concretar los pasos a dar: Conciencia, Responsabilidad y Acción. Comúnmente conocido como método CRA.

En todo proceso de cambio necesitamos asegurar que la persona tome Conciencia de la necesidad del cambio en el dominio de sus competencias, asuma la Responsabilidad de querer cambiarlas y pase a la Acción en su desempeño para que los cambios de las mismas se produzcan.
Las competencias, -entendidas por comportamientos observables que producen resultados excelentes-, son fruto de muchos aspectos: los conocimientos adquiridos a través de la formación y la experiencia, las habilidades y destrezas, las actitudes y creencias, los rasgos de personalidad, así como los valores y los motivos.

Se trata de asumir un enfoque de cambio competencial para la adecuación y/o desarrollo que vaya va más allá del clásico enfoque cognitivo-conductual. Además de ayudar al individuo a conocer y traducir ese aprendizaje en conductas, se le pide que asuma la responsabilidad de querer cambiar.
1.       Conciencia
Para asumir la necesidad de cambiar o mejorar en el desarrollo competencial, el profesional debe tomar conciencia de cuáles son sus fortalezas, pero, también, sus debilidades competenciales y, en su caso, de cómo sus comportamientos afectan en su entorno. 
A veces, pensamos que la autorreflexión es el mejor camino para conocerse; Aunque no siempre es así, es el primer paso. Sin embargo, hay mucha gente que no es capaz de apreciar de forma objetiva el dominio de sus competencias sino obtiene ayuda; y las organizaciones deben ayudar en este sentido.
Para hacer consciente a una persona del dominio de sus competencias existen dos caminos: la autoevaluación y el feedback.
Desde la perspectiva de la autoevaluación, existen muchas pruebas de conocimientos y de comportamientos profesionales que, -con una gran base muestral y, por tanto, una gran fiabilidad-, ofrecen a la persona gran información sobre sus dominios competenciales: conocimientos, destrezas, habilidades...
Desde la perspectiva de la evaluación existen varios procesos que pueden ayudar a las personas a conocerse mejor en sus aspectos competenciales: la evaluación 360° y la evaluación del desempeño.
En ambos casos, una de las cosas que más apreciamos es que la persona coincida en su autoevaluación en la apreciación que sobre él tienen su jefe, sus colaboradores y sus pares. Tener una adecuada percepción de como uno actúa e influyen sus comportamientos en relación de cómo lo ven, -como nos recuerda la ventana de Johari-, es un gran descubrimiento.
Pero la autoevaluación, la evaluación 360° y la evaluación del desempeño, no son útiles sino no hay un momento de feedback. La persona para tomar conciencia de sus debilidades o áreas de mejora competenciales necesita que otra persona le ayude dándole feedback. Dar feedback implica ayudar a la persona a reflexionar sobre qué fortalezas y carencias tiene y como lo está haciendo basándose en una muestra de hechos y resultados observables que la persona pueda reconocer. Es, por ello, que, -como ya he reclamado en otra sección-, debemos generar una cultura de feedback organizativo que, basándose en las pruebas objetivas comentadas, haga conscientes a las personas de sus fortalezas y de sus áreas de mejora. Para ello, las organizaciones deben generar una cultura de evaluación y feedback que los colaboradores acepten como parte fundamental de su formación y desarrollo. 
Por ello, todo proceso de formación y desarrollo debe ir acompañado de un momento de introspección para el autoconocimiento por el que la persona, de forma franca y objetiva, reconozca previamente sus fortalezas, carencias y áreas de mejora.
2.       Responsabilidad
Este proceso se revela clave en la medida en que se centra en el nivel de compromiso que la persona asume para implicarse en su proceso de cambio. Si bien es imprescindible tener conciencia de las circunstancias, no basta por sí solo, es necesario tener un deseo y una energía real por cambiar.
Aunque pueda parecer coercitivo, en todo momento de cambio competencial hemos de pedir a la persona involucrada su compromiso de cambio. Toda inversión que hagamos como organización en una persona para ayudarle a cambiar, -tanto a corto plazo (formación), como a largo plazo (desarrollo)-, exige un compromiso de cambio.
A lo largo de mi experiencia como directivo de recursos humanos y/o consultor, he conocido a personas que han participado en programas de formación y/o desarrollo que no tenían voluntad de cambiar; ni siquiera dándoles feedback previo de sus carencias y áreas de mejora. Fueron esfuerzos organizativos baldíos.
En todo proceso de cambio hemos de pedir a la persona involucrada su voluntad de implicarse en el mismo. Debe explicitarla. 
Parte de asumir la responsabilidad por parte del colaborador es dejar de echar las culpas al jefe, la organización, al equipo… y pasar de sentirse víctima a sentirse protagonista de los cambios posibles que el mismo puede conseguir.
Los mejores ejemplos de que una persona asume su responsabilidad de que querer cambiar personal y/o profesionalmente son: su participación voluntaria en una acción formativa o un plan de desarrollo, su participación activa en los mismos, reconocer su posibilidad de aportación, así como la construcción voluntaria y asunción de un plan de acción al desempeño sobre lo trabajado en dichas acciones. 
3.       Acción
Aun habiendo Conciencia y Responsabilidad, el cambio no se producirá sino se ha pasado a la Acción. No habrá ningún resultado. 
Una Acción con Conciencia y Responsabilidad promueve el crecimiento individual y la consolidación de la persona en sus nuevos niveles de realización personal y profesional; pero necesita que se haga de una forma práctica pasando a la acción.
Por ello, todos los programas de formación y desarrollo deben de ir acompañados de acciones de puesta en práctica de las competencias trabajadas (conocimientos, destrezas, habilidades…) de forma situacional y en la realidad de su desempeño. 
Una acción formativa o un programa de desarrollo de talento no finaliza con una acción concreta; más bien, empieza. Tenemos que asegurar que existe una transferencia al desempeño de las competencias trabajadas.
Por ejemplo, me cuesta concebir una acción formativa como eficiente que no contemple acciones de transferencia al desempeño de los aprendizajes al puesto y que, obviamente, la misma no sea evaluada.
Y, como en todo proceso de desarrollo, la persona necesita que le continúen dando feedback de su avance profesional.
Como nos sugiere el modelo 70:20:10, el 70% del aprendizaje de un profesional proviene de la experiencia y práctica en el puesto de trabajo y tan solo el 10% proviene de cursos y programas estructurados. Si pretendemos, por tanto, que una acción de formación y/o desarrollo asegure la transferencia al desempeño, hemos de apostar por programas que contemplen grandes dosis de Acción en el puesto de trabajo, incluyendo apoyo individualizado, seguimiento y feedback de como se van consiguiendo los logros previstos.
Por ello, todo programa de formación y desarrollo ha de ser concebido como un itinerario que conlleve acciones previas de toma de Conciencia del dominio competencial, de asunción de la Responsabilidad de progresar y el paso a la Acción en el puesto de trabajo con retroalimentación a través de su desempeño.
Antonio Peñalver

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS