Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

sábado, 29 de junio de 2019

Neuroliderazgo, la ultima frontera del management

Al buscar en el catálogo de una de las principales librerías españolas, constatamos que existen alrededor de 1300 resultados de libros relacionados con la palabra liderazgo. Ello implica la importancia del liderazgo y como sobrepasa al management, hablando este la capacidad del directivo para motivar y comprometer positivamente a sus colaboradores, de tal modo, que desplieguen el máximo de su potencial y obtengan resultados de alto rendimiento.

En este sentido, hablar de neuroliderazgo es fundamental; ya que se plantea como una disciplina innovadora de la gestión de personas que hace referencia, por un lado, a las habilidades tradicionales que se asocian al rol del manager como líder y, por otro lado, a la actividad del cerebro en relación con los demás (en este caso, los colaboradores). El reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg, define el neuroliderazgo “en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y las opciones de cambio”
Tengo la suerte de representar en España y estar en contacto con kenneth Nowack, -Presidente de Envisia Learning Inc. y Ofactor Inc., así como miembro del Consorcio sobre Inteligencia Emocional, junto Daniel Goleman-, que nos habla de la relevancia del neuroliderazgo, proponiendo, en base a sus estudios sobre la oxitocina, los comportamientos que ha de promover el directivo, como lider, para comprometer a sus colaboradores.

Cambios en los paradigmas de gestión de personas

Los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: perfiles más diversos, dispersión geográfica, valores y culturas distintas, interdependencia funcional más débil, roles informales más evidentes, escasez de talento, etc.

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital, la innovación constante, los cambios demográficos...
Ahora las organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son mucho más virtuales… 
Sin duda, estos cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos, etc.
Por ello, como ya he comentado, los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes, escasea el talento, etc.
Los “vínculos” generan Equipos de Alto Rendimiento
Profesor de IMD, George Kohlrieser, nos recuerda como el directivo debe generar confianza en sus colaboradores para generar el cambio, convirtiéndose en una “base segura” para su equipo.
l directivo tiene que inspirar, motivar y comprometer a su equipo para desplieguen el máximo de su potencial y obtener altos niveles de rendimiento.
El neuroliderazgo, la última frontera del management
El campo de la neurociencia contiene un valor diferencial para desarrollar las habilidades de liderazgo y generar un estrecho vínculo para desplegar el máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento de los colaboradores.

El líder tiene que conectar neuronalmente con su equipo y gestionar sus emociones eficazmente.
¿Qué aporta la neurociencia a la eficacia del liderazgo?
       La neuro-comunicación

Para desarrollar un liderazgo eficaz se debe emplear correctamente el vehículo de la comunicación interpersonal: a través de ella, se da una interacción entre manager y colaborador y se ejerce una influencia recíproca. Este tipo de comunicación no solo se limita a la comunicación verbal, sino que se extiende a la no verbal y al paraverbal. La comunicación verbal solo impacta en un 7%.  Y la principal característica del tipo de información que se genera en la comunicación no verbal y para verbal es que es principalmente inconsciente. Por lo tanto, es importante lo que decimos, pero es aún más importante la forma en como lo decimos.

La neurocomunicación es el proceso que ayuda al líder a “ser más consciente de la manera en la que se está comunicando inconscientemente”

       El Mindfulness

La herramienta del mindfulness aporta diversos beneficios científicamente demostrados; por ejemplo, el aumento de la concentración, disminución del estrés, disminución de la tensión arterial…

Desde el prisma del liderazgo entrena la capacidad del líder para mantener la mente en el momento presente; en otras palabras, le entrena para ser conscientes del momento actual… y conocer y experimentar exclusivamente la mayor cantidad de estímulos posibles que son emitidos en el momento presente.

El líder ha de saber no ser rehén de si mismo: de su pasado, de sus creencias…
       La teoría de los cuatro cerebros de Ned Herrmann
Ned Herrmann, -basado en la teoría sobre los dos hemisferios cerebrales y correlacionándola con la zona límbica y la corteza cortical-, mantiene que el cerebro se divide en cuatro partes que describen un determinado tipo de personalidad y tendencias de desempeño: Experto, Estratega, Comunicador y Organizador.
Este modelo permite al líder, en primer lugar, conocerse mejor; en segundo lugar, adecuar su mensaje a transmitir (en función del cuadrante del cerebro en el que destaque el colaborador) lo que le permitirá influir más positivamente; y, en tercer lugar, desarrollar un mejor liderazgo situacional.
       Neuronas espejo
Las neuronas espejo, son un tipo de neuronas (descubiertas en una investigación de la Universidad de Parma) que se activan cuando alguien observa a otra persona realizando cierto tipo de acciones. 
Este descubrimiento nos muestra que “observar una acción provoca la activación, con menor intensidad, de las mismas regiones cerebrales que la persona que la está ejecutando”.

Las neuronas espejo son la base científica de la empatía, y por ende nos permiten entender a las demás personas.

Por lo tanto, al conocer el líder la actividad que realizan las neuronas espejo puede sacar provecho a su proceso de comunicación interpersonal y de liderazgo de las siguientes formas:
     Evocar emociones positivas
     Generar sintonía con la persona que sea su interlocutor. Las neuronas espejo permiten generar sintonía con otra persona; y para ello, se utiliza la técnica conocida como “rapport” (es decir, generar la compenetración a través de la adopción sutil de los mismos gestos, posturas, movimientos, etc.).
       Oxitocina

La Oxitocina es la hormona producida por los núcleos supraóptico y paraventricular del hipotálamo y ejerce funciones como neuromodulador en el sistema nervioso central modulando comportamientos sociales.

En el cerebro está involucrada en el reconocimiento y establecimiento de relaciones sociales.

Los comportamientos del Neurolíder
¿Qué tipo de comportamientos ha de desarrollar el líder para generar vínculos solidos con sus colaboradores y generar equipos de alto rendimiento? Sin duda son muchos, pero sugerimos, -basándome en nuestra experiencia en el desarrollo de equipos de éxito, así como en los modelos de Nowack, Goleman y Kohlrieser-, los siguientes:

       Ser flexible en el dominio de los diferentes estilos de liderazgo. Está demostrado que las correctas utilizaciones de los estilos de liderazgo influyen sobremanera en la satisfacción, primero, y en el compromiso, después, de los empleados; y, por lo tanto, en el rendimiento de los equipos. Saber desarrollar, de forma flexible, comportamientos de estilo de liderazgo -como, por ejemplo, el ejecutivo, el orientativo, el participativo o el desarrollador-, en función del nivel de destrezas, el nivel de motivación o el entorno de procesos organizativos, es fundamental para generar un vínculo sólido con tus colaboradores.

       Transmitir sentido de pertenencia. El líder tiene que hacer sentir a sus colaboradores que pertenecen al equipo en el marco de la organización, con su misión, sus retos, sus dificultades y, sobretodo, sus beneficios. Detrás de cualquier reto para que se pueda conseguir ha de haber una emoción positiva. Y cómo dice Kohlrieser, con aquellos que no quieran pertenecer de forma clara habrá que “poner el pescado en la mesa”; porque aquellos miembros que son ambivalentes, serán una fuente de conflicto.

       Construir respeto mutuo. El líder ha de mostrar respecto por sus colaboradores: preocuparse por sus necesidades y problemas, buscar lo que se puede aprender de ellos, no prejuzgarlos, apoyar su desarrollo, etc. Y tiene que generar la energía suficiente en el equipo para que estas sean unas reglas del juego comúnmente admitidas; no permitiendo comportamientos nocivos.

       Dar y respetar las responsabilidades. Los colaboradores quieren sentir poder en sí mismo. Por ello, el líder, siempre que sea posible, ha de reconocer las responsabilidades de sus colaboradores y darles margen de autonomía. También, ha de delegar y dejar que las personas brillen por sí mismas.

       Empatizar. Los líderes han se preocuparse por saber lo que piensan y lo que sienten sus colaboradores en todo momento y circunstancia; y puesto que las emociones se propagan y los pensamientos se explicitan, han de conocerlo no solo a nivel individual, sino también a nivel colectivo. Para ello, han de observar, preguntar y escuchar de forma activa.

       Dialogar activamente. El líder ha de dialogar activamente con sus colaboradores. Y ello, implica conectar eficazmente con los colaboradores, saber construir y gestionar el mensaje, cerciorarse de que los colaboradores lo entienden preguntando, parafraseando y ser transparentes.

       Saber influir positivamente. El líder ha se saber producir un efecto determinado en los colaboradores de forma que estos asuman ideas, opiniones y retos relevantes, y, en su caso, obren por su propia voluntad y altamente motivados en la dirección sugerida. Para ello el líder saber argumentar, aportar información y beneficios para llevarlos al terreno común, ser afectivos y también, asertivos.

       Gestionar eficazmente los conflictos y, en su caso, negociar. El líder tiene que saber “poner el pescado en la mesa”: no puede evitar el conflicto, salvo cuando se a una estrategia a corto plazo. Y los conflictos han de gestionarse buscando el compromiso y la máxima colaboración. Los colaboradores son mucho más maduros de lo que, a veces, pensamos. Y cuando sea preciso negociar buscando ganancias para todas las partes. A veces, entre el blanco y el negro, lo inteligente es gestionar los tonos grises.  

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting


No hay comentarios:

Publicar un comentario

El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS