Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

jueves, 25 de julio de 2019

Del Clima laboral al Compromiso organizativo

Paulatinamente las organizaciones están asumiendo la relevancia estratégica de la gestión de sus recursos humanos desarrollando sistemas que incluyen, entre otros procesos, reclutamiento y selección, formación y aprendizaje, compensación y beneficios, gestión del desempeño o desarrollo del talento. 

Al mismo tiempo, dentro de este marco, se aprecia una verdadera preocupación por la satisfacción de los empleados en el doble aspecto de asegurar su bienestar y de, como ello, puede contribuir en el rendimiento de la organización; máxime en momentos en que las organizaciones están sometidas a continuos cambios y ajustes.
Y esto último es lógico, ya que numerosos estudios demuestran que existe una estrecha correlación entre un alto nivel de satisfacción y el rendimiento profesional de hasta en un 30 por ciento.
Por ello, ya son muchas las organizaciones que realizan estudios periódicos sobre el nivel de satisfacción y, a ser posible, de compromiso de los empleados, dándoles feedback de los resultados y emprendiendo acciones de mejora al respecto. 
Incluso, cada vez son las organizaciones que participan en estudios de este tipo que las permiten compararse con otras al respecto para, en el caso de salir en lugar destacado, poder mostrar públicamente sus resultados diferenciadores como elemento estratégico de captación de talento. Los mejores ejemplos son los “estudios y rankings de Best Workplaces” de la compañía “Great place to Work”.
Con la generalización del concepto sajón de “engagement” las organizaciones están asumiendo la conciencia de que además de medir la satisfacción, hay que tratar de conocer el nivel de compromiso de los trabajadores con los retos de la organización.
En torno a este aspecto tan vital del rol de la función de recursos humanos surgen varios aspectos que son necesarios aclarar: ¿cuál es la diferencia entre clima y compromiso laboral?, ¿en qué medida son relevantes uno y otro? y, en su caso, ¿cómo se pueden medir eficazmente?
Clima laboral versus Compromiso organizacional
El termino clima laboral es un concepto derivado de la meteorología que se refiere al medio ambiente humano y físico donde se desarrolla el trabajo. Es considerado un fenómeno multidimensional que describe las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de la organización, en torno a diferentes rasgos; como, por ejemplo, la retribución, las condiciones físicas o el management aplicado.
¿Está el clima laboral vinculado con la satisfacción? ¡Sin duda! Las percepciones sobre las variables de ambiente provocan emociones positivas o negativas y la situación percibida es a largo plazo, pueden ya producir unos estados emocionales laborales positivos (de satisfacción) o negativos (de insatisfacción). 
Si bien es cierto que las personas suelen tender a buscar el camino para, en la medida de lo posible, estar satisfechos y encontrarse en un estado armonioso respecto de su entorno; hay que tener en cuenta que la insatisfacción cuando se produce genera inquietud.

Obviamente pueden existir múltiples climas laborales dentro de la misma organización y, -como los estados emocionales pueden contagiarse entre los empleados-, no es bueno que existan estados de insatisfacción respecto de las variables que se analicen como elementos del clima laboral.
Profundizando en el modelo del sociólogo Rafael Echeverría, si correlacionamos la percepción emocional (y, por qué no, racional) de la situación del entorno organizativo (que hace que se entienda y acepte o no la misma) y el posicionamiento del empleado al respecto (en base a la percepción de las posibilidades de poder o no contribuir), se pueden extrapolar diferentes estados emocionales laborales (ver cuadro anexo número 1): Armonía, Curiosidad, Ambición frente a Resentimiento, Ansiedad o Resignación.

De estos estados de ánimo laboral se pueden prever (pero no asegurar) determinados tipos de conductas en relación con la estrategia y retos de la organización. Ello, nos lleva a ir más allá y trabajar nuevos conceptos como la motivación y el compromiso.

¿Es lo mismo satisfacción que motivación? No. Como ya hemos comentado la satisfacción es un estado del cerebro dominado por las emociones que, en el caso de ser positivas, no implican tendencia a la acción, aunque, las pueden promover. Sin embargo, la motivación es la voluntad o estado de ánimo que estimula a la persona para hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas y, a cambio, obtener ciertas recompensas que a la persona le son satisfactorias.

Profundizando un poco más en el concepto de motivación, recordamos como el profesor Mclleland, -más allá de los motivos del psicólogo Maslow y en el terreno del nivel de la autorrealización de su pirámide de necesidades-, identificaba tres tipos de motivos sociales intrínsecas en las personas: logro, afiliación y poder o influencia. 

·       La motivación de logro hace referencia a la tendencia a de conseguir alto estándares de trabajo y superar metas.

·    La motivación de afiliación hace referencia a la inclinación de las personas a llevarse bien con los demás y crear buen ambiente.

·    La motivación de poder o influencia, que tiene dos vertientes (social y personalizada), hace referencia a la tendencia de las personas por conseguir poder, estatus y reconocimiento.

Los motivos sociales, -que obviamente pueden hacer que las personas se muevan en un dirección-, son muy difíciles de identificar en los estudios de clima laboral.

En lo estudios de clima laboral, se mide por tanto en el nivel de satisfacción en un momento dado sobre determinados factores de ambiente organizativo, pero, la motivación podrá surgir en las personas de estos impulsos emocionales externos, pero también de otros impulsos emocionales internos que son mucho más difíciles de medir. Y no necesariamente de un clima laboral concreto se puede inferir una tendencia a la acción en la misma dirección por parte de los empleados. 

Por ejemplo, si hace 10 años hubiésemos preguntado a los ejecutivos y empleados de Apple sobre el nivel de satisfacción acerca del estilo de dirección y las condiciones de trabajo probablemente hubiésemos identificado un nivel de clima laboral negativo, ya que Steve Jobs era un manager terrible que llegaba a humillarles y exigirles una gran sobrecarga de trabajo. Sin embargo, -a pesar de trabajar decenas de horas a la semana y soportar a un jefe que era un tirano-, el nivel de implicación y contribución a los resultados de negocio fue durante mucho tiempo altísimo, haciéndose productos como los computadores Macintosh, iMac, o Macbook Pro, así como los revolucionarios portátiles, iPod, iPhone y iPad; Haciendo que sea una de las marcas más valiosas del mundo.

Por ello, más allá del nivel de satisfacción con los factores de ambiente (condiciones físicas, management, compensación, desarrollo…) es necesario poder asegurar que los trabajadores están actuando para contribuir a los resultados; Y surge la necesidad de hablar del compromiso.

Por compromiso entendemos la adquisición por parte las personas de la responsabilidad de secundar unos objetivos e involucrarse activamente individual y colectivamente para conseguirlos. Ya no hablamos de una actitud, sino también de comportamientos que correlacionan con resultados.

No obstante, adquirir compromisos no es tan fácil como parece porque significa ponerse en movimiento y las personas les resulta difícil. salir de su zona de control. La neurociencia nos enseña que más del 40% de nuestras actividades las realizamos en “piloto automático” y cambiar nos exige desarrollar nuevos circuitos neuronales.

Meyer y Allen definen el compromiso organizacional aquellas actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfacción de ser parte de la organización a la que pertenecen y se ponen a trabajar para alcanzar, no solo sus objetivos personales, sino también por el éxito de la organización en general. Y, en base a un estudio, identifican tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo. De esta manera la naturaleza del compromiso hacia la organización es, a su vez, el deseo, la necesidad y/o el deber de permanecer en ella.

     Compromiso afectivo (deseo): se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización, refleja el apego emocional al percibir la satisfacción de necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, disfrutan de su permanencia en la organización. Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.

   Compromiso de continuación (necesidad): se refiere a la vinculación de las personas con su organización por el tiempo, dinero y esfuerzo que ha realizado, y la perdida de todo; si decidieran marcharse. Así como también perciben que sus oportunidades fuera de la empresa son reducidas, se incrementa su apego con la empresa.

   Compromiso normativo (deber): se refiere al desarrollo de un fuerte sentimiento de permanecer en la organización, como efecto de experimentar una sensación de deuda por haberle dado una oportunidad o recompensa muy valorada por el trabajador (como, por ejemplo, que la institución le haya pagado un máster o la carrera; se crea un sentido de reciprocidad con la organización. 

En mi opinión, -como podemos ver el cuadro anexo número 2-, existe una estrecha correlación en los motivos sociales y los componentes del compromiso. Por lo que poder identificar los motivos de las personas nos podría llevar a prever la naturaleza del compromiso de las mismas.

Conclusión

Medir el compromiso de las personas con los retos y la estrategia de la organización va mucho más allá que medir el nivel de satisfacción con variables de ambiente laboral.

Sin duda, medir el clima laboral es positivo por diferentes razones: de la percepción de satisfacción puede surgir la motivación de los trabajadores, los estados emocionales se contagian y pueden generalizarse y, al menos, ya tenemos criterios para trabajar en el nivel de satisfacción de los empleados.

Pero, conocer el nivel de satisfacción de los empleados como consecuencia de factores organizativos no es suficiente ya que las personan se pueden motivar por factores internos personales. Recordemos el ejemplo de Apple.

Por lo tanto, para medir el compromiso de las personas con la organización, -además de conocer el nivel de satisfacción con los factores de ambiente-, es necesario indagar en las actitudes o voluntad de influir y en los comportamientos que desarrollan al respecto. 


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

domingo, 7 de julio de 2019

La fórmula de los Equipos de Alto Rendimiento


Resultado de imagen de equipos de alto rendimiento
El pasado lunes, día 3 de abril, tuve la oportunidad de participar en el programa de radio del foro de los Recursos Humanos, junto con Fran Garcia-Cabello, -su Fundador y Director-, con Nicolás Ramilo, -Director General de Great Place to Work® en España-, y Encarna Maroño, -Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco en España, una de las empresas que mejor han salido en el ranking de Great Place to Work® España en 2017-, sobre lo que implica este tipo de estudios comparados entre empresas en lo que respecta al mejor sitio para trabajar.

Y, la verdad, es que, además de pasar un rato agradable en el programa de radio, magistralmente dirigido por Fran, pudimos reflexionar sobre lo importante de la confianza y el compromiso de los empleados para que las organizaciones obtengan grandes niveles de rendimiento, basándonos en el modelo de estudio de Great Place to Work® y sus resultados. Además, me permitió reflexionar abiertamente sobre la fórmula que permite que la confianza de los empleados correlacione con los altos niveles de rendimiento de las organizaciones.
Las bases de la investigación Great Place to Work®
La investigación anual que realiza Great Place to Work® se basa en la información recolectada y comparada de un gran número de empleados y líderes de diferentes países y diversidad organizativa sobre su nivel de confianza. En España, este año, han participado más de 300 empresas, lo cual nos permite inferir un gran nivel de veracidad desde la perspectiva de la investigación sociológica sobre este estudio y, obviamente, sus resultados.
Según este estudio, un excelente lugar para trabajar es aquel dónde los líderes contribuyen a lograr los objetivos de su organización, las personas (los colaboradores) dan lo mejor de sí y trabajan como equipo en un ambiente de confianza. 
Este modelo de estudio, que se viene realizando por Great Place to Work® en los últimos 25 años, y que se basa en las opiniones de los empleados, es universal y consistente. Y observa la Confianza a través de dos ejes de análisis: la encuesta Trust Index©, que trabaja sobre las cinco dimensiones que se encuentran en la visión de los empleados; y el ambiente de trabajo, a través de una investigación de la cultura organizativa, Culture Audit©, analizando nueve áreas de prácticas definidas por el líder.
Great Place to Work® muestra que existe una correlación directa entre la confianza de los empleados, -midiéndolo a través de su test Trust Index©- y los resultados de negocio de las organizaciones.
La fórmula de los Equipo de Alto Rendimiento
Estudios realizados por la revista Fortune indican que menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son efectivamente ejecutadas y en la mayoría de los fracasos corporativos (estimados en un 70%), el problema no es la mala estrategia, sino su mala ejecución.
Según este estudio, el principal motivo de éxito en la implantación de un estrategia tiene que ver con el factor personas, en sus diferentes perspectivas: los profesionales de la organización no conocen suficientemente, entienden y comparten los retos estratégicos definidos; la dirección no funciona como un órgano único y  coordinado; los proyectos que se abordan en la organización no responden a los retos estratégicos definidos; y los profesionales desconocen qué se espera de ellos y cuál es su rol en la consecución de los retos estratégicos definidos.
Por tanto, para asegurar la implantación con éxito los objetivos estratégicos las organizaciones necesariamente han de disponer un management totalmente cohesionado a nivel cultural y operativo, así como, de un plan de comunicación bien definido, que mueva al equipo de colaboradores.
En 1999, el profesor de la Universidad de Harvard, Richard Hackman, abordó una investigación para identificar qué diferencia a los Equipos de Alto Rendimiento de aquellos que no lo son; utilizando, la información recogida de una extensa muestra de equipos de trabajo de organizaciones de los cinco continentes. Del estudio, se derivó que solo un 20% de estos equipos habían obtenido resultados sobresalientes (es decir, de alto rendimiento) y que de todos los factores analizados solo cuatro de ellos eran clave: misión y objetivos, roles, procesos, así como roles y comportamientos.
Como, -casi inmediatamente después del estudio del profesor Richard Hackman-, nos demostró profesor Jon R. Katzenbach, el compromiso de los equipos es vital para la consecución de altos niveles de rendimiento. El estudio de Great Place to Work® o el del profesor Mclleland de Harvard, nos muestran que, al menos, entre un 20% o un 30% de los resultados de negocio dependen del nivel de compromiso de los equipos.
Y para que exista compromiso en los equipos, -que, en sí, es una actitud-, es necesario que exista confianza. Y en este sentido, la labor del directivo es fundamental. El directivo de equipos de alto rendimiento ha de convertirse en un líder de “base segura” de sus colaboradores y establecer un “vinculo estrecho” con los mismos.
  • Equipos de Alto Rendimiento= Confianza + Compromiso + Resultados + Reconocimiento
La fórmula de los equipos de altos niveles de rendimiento en las organizaciones, -considerando estos estudios contrastados, así como desde mi perspectiva y experiencia sobre las relaciones humanas en las organizaciones-, es la siguiente: 
Elementos de Confianza de los Equipos de Alto Rendimiento
Analicemos los diferentes factores de la ecuación previamente definida, así como el rol de directivo en cada uno de los mismos.
·       Confianza
Como nos recuerdan diversos autores, la confianza implica mantener expectativas positivas de los demás a pesar de la incertidumbre. La confianza se define como una intención conductual que surge en situaciones de incertidumbre. Hablamos de emociones positivas, aunque, no de comportamientos.
Los quipos de alto rendimiento se mueven en base a la confianza entre sus miembros colegas por su experiencia y desempeño, así como por su actitud de cooperación; y, en especial, a que a la confianza que genera tener un directivo que les apoya y les dirige con seguridad, a pesar de las lógicas incertidumbres.
Para promover la confianza del equipo, el directivo tiene que desarrollar comportamientos ejemplarizantes que ayuden a: asumir las decisiones positivas de los colaboradores, transmitir y velar por la responsabilidad de todos, demostrar voluntad por conseguir los retos y mantener una actitud positiva, así como tolerar los errores de las personas, procurando se aprenda de los mismos.
·       Compromiso
Por compromiso no lo podemos entender solo una emoción positiva, sino como una actitud que se traduce en comportamientos verificables para obtener unos resultados objetivados. El compromiso del equipo, por tanto, no lo podemos medir solo sentimientos satisfactorios de clima, sino en términos de comportamientos hacia la obtención de resultados.
En el equipo, obviamente, se precisa de confianza en cuanto a emoción positiva se refiriere, pero se requiere de estados de ánimo a largo plazo de acción. Y eso es el compromiso. “Haré lo que este en mi mano por contribuir a los retos esperados”. “Sé que puedo aportar y lo haré”.
Para generar compromiso en el equipo se espera del directivo la capacidad para transmitir visión, aunar voluntades, asignar responsabilidades, desarrollar a las personas y mover a la gente para la consecución de los objetivos.
·       Resultados
“La acción no sirve de nada sino hay resultados”, “aquello que no se puede medir no se puede gestionar” … Son axiomas del management que, de verdad, funcionan. Tras unos objetivos han de existir resultados; de lo contrario, la función de gestión del desempeño es estéril.
En nuestra formula de equipos de alto rendimiento es fundamental que los objetivos individuales y, en especial, los objetivos colectivos, estén bien clarificados y asumidos por los miembros del equipo. Y que cada miembro del mismo sepa cuál es su rol formal e informal.
Respecto del factor resultados de los equipos de alto rendimiento, el directivo tiene que saber clarificar los objetivos a nivel individual y colectivo, ayudar a los colaboradores a desempeñar sus roles, como mentor y entrenador, y, también, a dar feedback positivo sobre cómo están contribuyendo los empleados para conseguir dichos resultados, en lo cualitativo y en lo cuantitativo.
·       Reconocimiento
Esta fórmula sobre los equipos de alto rendimiento no puede retroalimentarse y entrar en un circulo virtuoso, sino hay reconocimiento. Y hablamos de reconocimiento positivo, en sus diversas facetas (no solo económicas), pero, también, negativo.
Desde el punto de vista positivo, el líder ha de buscar y proporcionar todo tipo de reconocimiento y refuerzo. La retribución variable sí que es un factor de motivación. Pero, también, el reconocimiento emocional todavía lo es más.
Pero a veces, el directivo tiene que reconocer y dar feedback que los resultados nos han sido positivos. Este tipo de reconocimiento ha de darse de forma positiva: las cosas no han ido lo bien que quisiéramos, pero tenemos nuevas oportunidades, de este proyecto podemos aprender que cosas hemos de mejorar ...

Antonio Peñalver 
Socio director de People First Consulting