Introducción al Blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 7 de julio de 2019

La fórmula de los Equipos de Alto Rendimiento


Resultado de imagen de equipos de alto rendimiento
El pasado lunes, día 3 de abril, tuve la oportunidad de participar en el programa de radio del foro de los Recursos Humanos, junto con Fran Garcia-Cabello, -su Fundador y Director-, con Nicolás Ramilo, -Director General de Great Place to Work® en España-, y Encarna Maroño, -Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco en España, una de las empresas que mejor han salido en el ranking de Great Place to Work® España en 2017-, sobre lo que implica este tipo de estudios comparados entre empresas en lo que respecta al mejor sitio para trabajar.

Y, la verdad, es que, además de pasar un rato agradable en el programa de radio, magistralmente dirigido por Fran, pudimos reflexionar sobre lo importante de la confianza y el compromiso de los empleados para que las organizaciones obtengan grandes niveles de rendimiento, basándonos en el modelo de estudio de Great Place to Work® y sus resultados. Además, me permitió reflexionar abiertamente sobre la fórmula que permite que la confianza de los empleados correlacione con los altos niveles de rendimiento de las organizaciones.
Las bases de la investigación Great Place to Work®
La investigación anual que realiza Great Place to Work® se basa en la información recolectada y comparada de un gran número de empleados y líderes de diferentes países y diversidad organizativa sobre su nivel de confianza. En España, este año, han participado más de 300 empresas, lo cual nos permite inferir un gran nivel de veracidad desde la perspectiva de la investigación sociológica sobre este estudio y, obviamente, sus resultados.
Según este estudio, un excelente lugar para trabajar es aquel dónde los líderes contribuyen a lograr los objetivos de su organización, las personas (los colaboradores) dan lo mejor de sí y trabajan como equipo en un ambiente de confianza. 
Este modelo de estudio, que se viene realizando por Great Place to Work® en los últimos 25 años, y que se basa en las opiniones de los empleados, es universal y consistente. Y observa la Confianza a través de dos ejes de análisis: la encuesta Trust Index©, que trabaja sobre las cinco dimensiones que se encuentran en la visión de los empleados; y el ambiente de trabajo, a través de una investigación de la cultura organizativa, Culture Audit©, analizando nueve áreas de prácticas definidas por el líder.
Great Place to Work® muestra que existe una correlación directa entre la confianza de los empleados, -midiéndolo a través de su test Trust Index©- y los resultados de negocio de las organizaciones.
La fórmula de los Equipo de Alto Rendimiento
Estudios realizados por la revista Fortune indican que menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son efectivamente ejecutadas y en la mayoría de los fracasos corporativos (estimados en un 70%), el problema no es la mala estrategia, sino su mala ejecución.
Según este estudio, el principal motivo de éxito en la implantación de un estrategia tiene que ver con el factor personas, en sus diferentes perspectivas: los profesionales de la organización no conocen suficientemente, entienden y comparten los retos estratégicos definidos; la dirección no funciona como un órgano único y  coordinado; los proyectos que se abordan en la organización no responden a los retos estratégicos definidos; y los profesionales desconocen qué se espera de ellos y cuál es su rol en la consecución de los retos estratégicos definidos.
Por tanto, para asegurar la implantación con éxito los objetivos estratégicos las organizaciones necesariamente han de disponer un management totalmente cohesionado a nivel cultural y operativo, así como, de un plan de comunicación bien definido, que mueva al equipo de colaboradores.
En 1999, el profesor de la Universidad de Harvard, Richard Hackman, abordó una investigación para identificar qué diferencia a los Equipos de Alto Rendimiento de aquellos que no lo son; utilizando, la información recogida de una extensa muestra de equipos de trabajo de organizaciones de los cinco continentes. Del estudio, se derivó que solo un 20% de estos equipos habían obtenido resultados sobresalientes (es decir, de alto rendimiento) y que de todos los factores analizados solo cuatro de ellos eran clave: misión y objetivos, roles, procesos, así como roles y comportamientos.
Como, -casi inmediatamente después del estudio del profesor Richard Hackman-, nos demostró profesor Jon R. Katzenbach, el compromiso de los equipos es vital para la consecución de altos niveles de rendimiento. El estudio de Great Place to Work® o el del profesor Mclleland de Harvard, nos muestran que, al menos, entre un 20% o un 30% de los resultados de negocio dependen del nivel de compromiso de los equipos.
Y para que exista compromiso en los equipos, -que, en sí, es una actitud-, es necesario que exista confianza. Y en este sentido, la labor del directivo es fundamental. El directivo de equipos de alto rendimiento ha de convertirse en un líder de “base segura” de sus colaboradores y establecer un “vinculo estrecho” con los mismos.
  • Equipos de Alto Rendimiento= Confianza + Compromiso + Resultados + Reconocimiento
La fórmula de los equipos de altos niveles de rendimiento en las organizaciones, -considerando estos estudios contrastados, así como desde mi perspectiva y experiencia sobre las relaciones humanas en las organizaciones-, es la siguiente: 
Elementos de Confianza de los Equipos de Alto Rendimiento
Analicemos los diferentes factores de la ecuación previamente definida, así como el rol de directivo en cada uno de los mismos.
·       Confianza
Como nos recuerdan diversos autores, la confianza implica mantener expectativas positivas de los demás a pesar de la incertidumbre. La confianza se define como una intención conductual que surge en situaciones de incertidumbre. Hablamos de emociones positivas, aunque, no de comportamientos.
Los quipos de alto rendimiento se mueven en base a la confianza entre sus miembros colegas por su experiencia y desempeño, así como por su actitud de cooperación; y, en especial, a que a la confianza que genera tener un directivo que les apoya y les dirige con seguridad, a pesar de las lógicas incertidumbres.
Para promover la confianza del equipo, el directivo tiene que desarrollar comportamientos ejemplarizantes que ayuden a: asumir las decisiones positivas de los colaboradores, transmitir y velar por la responsabilidad de todos, demostrar voluntad por conseguir los retos y mantener una actitud positiva, así como tolerar los errores de las personas, procurando se aprenda de los mismos.
·       Compromiso
Por compromiso no lo podemos entender solo una emoción positiva, sino como una actitud que se traduce en comportamientos verificables para obtener unos resultados objetivados. El compromiso del equipo, por tanto, no lo podemos medir solo sentimientos satisfactorios de clima, sino en términos de comportamientos hacia la obtención de resultados.
En el equipo, obviamente, se precisa de confianza en cuanto a emoción positiva se refiriere, pero se requiere de estados de ánimo a largo plazo de acción. Y eso es el compromiso. “Haré lo que este en mi mano por contribuir a los retos esperados”. “Sé que puedo aportar y lo haré”.
Para generar compromiso en el equipo se espera del directivo la capacidad para transmitir visión, aunar voluntades, asignar responsabilidades, desarrollar a las personas y mover a la gente para la consecución de los objetivos.
·       Resultados
“La acción no sirve de nada sino hay resultados”, “aquello que no se puede medir no se puede gestionar” … Son axiomas del management que, de verdad, funcionan. Tras unos objetivos han de existir resultados; de lo contrario, la función de gestión del desempeño es estéril.
En nuestra formula de equipos de alto rendimiento es fundamental que los objetivos individuales y, en especial, los objetivos colectivos, estén bien clarificados y asumidos por los miembros del equipo. Y que cada miembro del mismo sepa cuál es su rol formal e informal.
Respecto del factor resultados de los equipos de alto rendimiento, el directivo tiene que saber clarificar los objetivos a nivel individual y colectivo, ayudar a los colaboradores a desempeñar sus roles, como mentor y entrenador, y, también, a dar feedback positivo sobre cómo están contribuyendo los empleados para conseguir dichos resultados, en lo cualitativo y en lo cuantitativo.
·       Reconocimiento
Esta fórmula sobre los equipos de alto rendimiento no puede retroalimentarse y entrar en un circulo virtuoso, sino hay reconocimiento. Y hablamos de reconocimiento positivo, en sus diversas facetas (no solo económicas), pero, también, negativo.
Desde el punto de vista positivo, el líder ha de buscar y proporcionar todo tipo de reconocimiento y refuerzo. La retribución variable sí que es un factor de motivación. Pero, también, el reconocimiento emocional todavía lo es más.
Pero a veces, el directivo tiene que reconocer y dar feedback que los resultados nos han sido positivos. Este tipo de reconocimiento ha de darse de forma positiva: las cosas no han ido lo bien que quisiéramos, pero tenemos nuevas oportunidades, de este proyecto podemos aprender que cosas hemos de mejorar ...

Antonio Peñalver 
Socio director de People First Consulting

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El doble reto de la práctica de recursos humanos en tiempos de crisis.

A principios del presente ejercicio económico tuve la ocasión de escribir un artículo en Equipos y Talentos sobre las perspectivas de los recursos humanos en el 2009. Entonces, incidí en la necesidad que tenían los departamentos de recursos humanos en emprender acciones que impactaran directamente en los resultados de negocio de sus organizaciones.

Y es cierto que las empresas españolas ante un cambio de ciclo económico, una crisis internacional eminentemente financiera y una crisis doméstica -muy ligada al sector de la construcción y a la falta de liderazgo político-, tratan de no perder competitividad y de ganar en eficiencia.

Desde la perspectiva de recursos humanos, supone trabajar pensando en el corto plazo tratando de contener, flexibilizar y reducir los costes de personal que normalmente son los que mayor peso tienen que la cuenta de explotación.

En este sentido, la función de recursos humanos ha emprendido, entre otras, acciones como:
• “Downsizing” . Es decir, eliminar empleos de forma planificada a través de prejubilaciones, bajas incentivadas, suspensiones temporales de contratos, reducción de la actividad de reclutamiento, etc. . Medida que, sin embargo, resulta muy controvertida ya que, en muchos casos se muestra de dudosa eficacia a largo plazo. Watson Wyatt en un estudio internacional sobre 750 empresas desmoatraa que las empresas que no acudían a este tipo de acciones resulta ban mas rentables para los accionistas. De hecho, vadear la crisi evitando acciones downsizing repercute en: mayor satisfacción del cliente por el trato que le dan los empleados, mayor disposición a trabajar productivamente ante una recuperación económica, no temer a la innovación, mayor polivalencia de lso empleados, etc.
• Mayor flexibilidad laboral, aplicando al máximo las oportunidades que la legislación para flexibilizar contratos y costes.
• Políticas salariales centradas en el desempeño y la retribución flexible. Se trata de vincular las retribuciones a la obtención de altos niveles de rendimiento, así como de desarrollar esquemas de compensación flexible para aprovechar la fiscalidad y ofrecer a los empleados mayor poder adquisitivo,
• Mayor control y gestión analítica de la información de recursos humanos. Con el fin de poder identificar desviaciones y actuar casi de forma inmediata,
• Flexibilizar los costes de los procesos de recursos humanos. A través del desarrollo de fórmulas de externalización de aquellas prácticas de recursos humanos que no se consideran que estratégicas.
Trabajar en esta línea es una prioridad para los departamentos de recursos humanos. Es una cuestión de supervivencia.
Ahora bien, el largo plazo continua siendo importante en la gestión de recursos humanos, salvo que la empresa este en serio riesgo de supervivencia. El departamento de recursos humanos debe abordar su rol de forma trascendente sí quiere contribuir a la competitividad de su empresa.

Actuar por tanto en las dos direcciones –en el corto plazo y en el largo plazo- no es una contradicción. Es necesario y muestra el verdadero rol de la función de recursos humanos como socio del negocio.

Por ello, también se exige a la práctica de recursos humanos que sea capaz de anticiparse y dar una respuesta eficiente a determinados aspectos derivados de la evolución de la sociedad y el mercado de trabajo. Como por ejemplo: la escasez creciente de talento, el cambio de valores en las nuevas generaciones, la adaptación a los nuevos avances tecnológicos y la sensibilidad social íntimas como medio ambiente o la igualdad entre sexos.

Es por ello que hay que insistir en la necesidad de invertir en tendencias de recursos humanos, como las siguientes:
• Gestionar el compromiso de las personas. Mclelland nos demostraba que, todos los aspectos de la gestión de recursos humanos, la motivación e implicación de los equipos es el factor más importante en la contribución a los resultados de negocio. A su vez, el primer factor generador de compromiso de los empleaos con el proyecto empresarial son los directivos –sus jefes-. Así, la función de recursos humanos trata de poner en valor las fortalezas de la organización, fomentar la compensación emocional y ayudar a sus a directivos a ser mejores líderes.
• Gestionar a los colectivos claves o -en sentido, lato- el talento. Colectivos claves, como son los directivos, los profesionales de alto potencial o, dependiendo de la organización, los expatriados y los especialistas técnicos. La gestión de este tipo de colectivos supone desarrollar practicas elitistas, centradas en aquellos profesionales que contribuyen en el corto y largo plazo de forma mayoritaria en los resultados organizativos.
• Empleador de referencia. Para poder captar al escaso y menguante talento del mercado, así como para retener a los mejores.
• La filosofía web 2.0. Se trata de aprovechar las ventajas de las nuevas tecnologías para promover la participación y aprendizaje de los empleados. Aspectos que hacen que los portales del empleados y los campus de elearning tomen especial relevancia.
• Responsabilidad Social Empresarial. Para hacer participes a los empleados de la necesaria contribución de la empresa en el progreso social, en aspectos como: la igualdad de sexos, la responsabilidad ética o la defensa medioambiental.
• Gestión del desempeño. Ya no es una moda es una realidad. Estos sistemas contribuyen a orientar a la organización a la obtención altos niveles de resultados, objetivar las retribuciones de los empleados, favorecer la adecuación a las puestos y promover estilos de dirección comunicativos.

Eso sí, actuar en esta línea no significa que los departamentos de recursos humanos tengan que invertir de forma indiscriminada o generalizada. Más bien, al contrario. Desarrollar este tipo de prácticas significa una apuesta por la individualización de la respuesta de la organización a las necesidades de sus empleados.


Por Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS

¿Los Recursos Humanos en el Siglo XXI?

En 2003, Marc Effron, Robert Gandossy y Marshall
Goldsmisth publicaron en inglés este sugerente y ambicioso titulo, al que me he permitido añadir, para esta reflexión,las interrogaciones.

Sin duda, es un libro interesante que todos aquellos profesionales que estén interesados por la gestión de recursos humanos y su evolución han de leer. Es una pena que no se haya traducido al español.

En el mismo, se trata muchos de los aspectos claves para entender el papel de los recursos humanos en las organizaciones, así como para prever los nuevos retos en su gestión. Y estos se articulan entorno a cinco ejes de actuación:
• Nuevos valores críticos a gestionar. Como tener resultados extraordinarios a través de personas normales, como hacer que las personas realmente contribuyan al liderazgo empresarial, como implicar a las personas, como fidelizar a las diferentes generaciones, como han de apartarse las personas a la globalización, como comprender la diversidad… Son cuestiones fascinantes y a su vez, son retos que la función de recursos humanos tiene que asumir. Sí estos no se gestionan adecuadamente las compañías pueden perder competitividad en el mercado y por ende, valor.
• Prácticas emergentes. Conseguir el orgullo y motivación para ser más efectivos en el trabajo, desarrollar líderes en tiempo real, promover talento directivo, vincular a las personas con el desarrollo de negocio, minimizar la probabilidad de éxito en los nuevos ejecutivos reclutados, aprender a través del educación y el aprendizaje, vincular las tecnologías al conocimiento y el aprendizaje... Todo ello, son aspectos que la práctica de recursos humanos ha de abordar para ser más eficaz.
• Desarrollo organizativo y cultural. Favorecer una organización innovadora, construir nuevas formas de relación, acomodarse al cambio, gestionar de forma global… Son otros aspectos en los que la función de recursos humanos tiene decidir y a través, de su gestión, contribuir.
• Liderando el cambio, esa difícil tarea. Cuando el cambio está fuera de control, conectar las estrategias de negocio con las estrategias de liderazgo, encontrar el camino de crecimiento, centrarse en las tareas importantes.. Son otro tipo de aspectos que los que la práctica de recursos humanos ha de implicarse y contribuir
• La evolución de la profesión de recursos humanos. Asumir el cambio de la práctica de recursos humanos, poder transformar los recursos humanos en una sociedad de servicios profesionales, tener influencia ,ofrecer el servicio adecuado, ser socios del negocio asesorar al senior management… Son, también, otros retos de la función de recursos humanos. Si no lo hace, desaparecerá o como máximo, será una función “higiénica”.

Sin embargo, si bien estos aspectos son relevantes, el actual escenario económico hace que la gestión de recursos humanos afronte, aparentemente, la paradoja de tener que ser muy cortoplacista en sus planteamientos (control y flexibilización de los costes de personal, reducción de plantillas, mayor productividad de las personas…).

Y digo “aparentemente”, porque precisamente este escenario es una oportunidad para hacer ver a la organización la importancia de las personas, así como de gestionarlas adecuadamente. Este es el momento, para que los departamentos de recursos humanos sean creativos, aporten soluciones al management, involucren a las personas, redefinan sus prácticas… en definitiva, se reinventen y aporten más valor.

La pregunta que me surge es: ¿recursos humanos se está dejando llevar por la situación, es reactiva… o está aportando soluciones, se confía en sus capacidades para ayudar a la organización para salir de la crisis?.
Respondamos, tras una larga reflexión, con humildad, perspectiva y objetividad.

Antonio Peñalver
Publicado por Top Ten HRS