Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 7 de julio de 2019

La fórmula de los Equipos de Alto Rendimiento


Resultado de imagen de equipos de alto rendimiento
El pasado lunes, día 3 de abril, tuve la oportunidad de participar en el programa de radio del foro de los Recursos Humanos, junto con Fran Garcia-Cabello, -su Fundador y Director-, con Nicolás Ramilo, -Director General de Great Place to Work® en España-, y Encarna Maroño, -Directora de Recursos Humanos del Grupo Adecco en España, una de las empresas que mejor han salido en el ranking de Great Place to Work® España en 2017-, sobre lo que implica este tipo de estudios comparados entre empresas en lo que respecta al mejor sitio para trabajar.

Y, la verdad, es que, además de pasar un rato agradable en el programa de radio, magistralmente dirigido por Fran, pudimos reflexionar sobre lo importante de la confianza y el compromiso de los empleados para que las organizaciones obtengan grandes niveles de rendimiento, basándonos en el modelo de estudio de Great Place to Work® y sus resultados. Además, me permitió reflexionar abiertamente sobre la fórmula que permite que la confianza de los empleados correlacione con los altos niveles de rendimiento de las organizaciones.
Las bases de la investigación Great Place to Work®
La investigación anual que realiza Great Place to Work® se basa en la información recolectada y comparada de un gran número de empleados y líderes de diferentes países y diversidad organizativa sobre su nivel de confianza. En España, este año, han participado más de 300 empresas, lo cual nos permite inferir un gran nivel de veracidad desde la perspectiva de la investigación sociológica sobre este estudio y, obviamente, sus resultados.
Según este estudio, un excelente lugar para trabajar es aquel dónde los líderes contribuyen a lograr los objetivos de su organización, las personas (los colaboradores) dan lo mejor de sí y trabajan como equipo en un ambiente de confianza. 
Este modelo de estudio, que se viene realizando por Great Place to Work® en los últimos 25 años, y que se basa en las opiniones de los empleados, es universal y consistente. Y observa la Confianza a través de dos ejes de análisis: la encuesta Trust Index©, que trabaja sobre las cinco dimensiones que se encuentran en la visión de los empleados; y el ambiente de trabajo, a través de una investigación de la cultura organizativa, Culture Audit©, analizando nueve áreas de prácticas definidas por el líder.
Great Place to Work® muestra que existe una correlación directa entre la confianza de los empleados, -midiéndolo a través de su test Trust Index©- y los resultados de negocio de las organizaciones.
La fórmula de los Equipo de Alto Rendimiento
Estudios realizados por la revista Fortune indican que menos del 10% de las estrategias correctamente formuladas son efectivamente ejecutadas y en la mayoría de los fracasos corporativos (estimados en un 70%), el problema no es la mala estrategia, sino su mala ejecución.
Según este estudio, el principal motivo de éxito en la implantación de un estrategia tiene que ver con el factor personas, en sus diferentes perspectivas: los profesionales de la organización no conocen suficientemente, entienden y comparten los retos estratégicos definidos; la dirección no funciona como un órgano único y  coordinado; los proyectos que se abordan en la organización no responden a los retos estratégicos definidos; y los profesionales desconocen qué se espera de ellos y cuál es su rol en la consecución de los retos estratégicos definidos.
Por tanto, para asegurar la implantación con éxito los objetivos estratégicos las organizaciones necesariamente han de disponer un management totalmente cohesionado a nivel cultural y operativo, así como, de un plan de comunicación bien definido, que mueva al equipo de colaboradores.
En 1999, el profesor de la Universidad de Harvard, Richard Hackman, abordó una investigación para identificar qué diferencia a los Equipos de Alto Rendimiento de aquellos que no lo son; utilizando, la información recogida de una extensa muestra de equipos de trabajo de organizaciones de los cinco continentes. Del estudio, se derivó que solo un 20% de estos equipos habían obtenido resultados sobresalientes (es decir, de alto rendimiento) y que de todos los factores analizados solo cuatro de ellos eran clave: misión y objetivos, roles, procesos, así como roles y comportamientos.
Como, -casi inmediatamente después del estudio del profesor Richard Hackman-, nos demostró profesor Jon R. Katzenbach, el compromiso de los equipos es vital para la consecución de altos niveles de rendimiento. El estudio de Great Place to Work® o el del profesor Mclleland de Harvard, nos muestran que, al menos, entre un 20% o un 30% de los resultados de negocio dependen del nivel de compromiso de los equipos.
Y para que exista compromiso en los equipos, -que, en sí, es una actitud-, es necesario que exista confianza. Y en este sentido, la labor del directivo es fundamental. El directivo de equipos de alto rendimiento ha de convertirse en un líder de “base segura” de sus colaboradores y establecer un “vinculo estrecho” con los mismos.
  • Equipos de Alto Rendimiento= Confianza + Compromiso + Resultados + Reconocimiento
La fórmula de los equipos de altos niveles de rendimiento en las organizaciones, -considerando estos estudios contrastados, así como desde mi perspectiva y experiencia sobre las relaciones humanas en las organizaciones-, es la siguiente: 
Elementos de Confianza de los Equipos de Alto Rendimiento
Analicemos los diferentes factores de la ecuación previamente definida, así como el rol de directivo en cada uno de los mismos.
·       Confianza
Como nos recuerdan diversos autores, la confianza implica mantener expectativas positivas de los demás a pesar de la incertidumbre. La confianza se define como una intención conductual que surge en situaciones de incertidumbre. Hablamos de emociones positivas, aunque, no de comportamientos.
Los quipos de alto rendimiento se mueven en base a la confianza entre sus miembros colegas por su experiencia y desempeño, así como por su actitud de cooperación; y, en especial, a que a la confianza que genera tener un directivo que les apoya y les dirige con seguridad, a pesar de las lógicas incertidumbres.
Para promover la confianza del equipo, el directivo tiene que desarrollar comportamientos ejemplarizantes que ayuden a: asumir las decisiones positivas de los colaboradores, transmitir y velar por la responsabilidad de todos, demostrar voluntad por conseguir los retos y mantener una actitud positiva, así como tolerar los errores de las personas, procurando se aprenda de los mismos.
·       Compromiso
Por compromiso no lo podemos entender solo una emoción positiva, sino como una actitud que se traduce en comportamientos verificables para obtener unos resultados objetivados. El compromiso del equipo, por tanto, no lo podemos medir solo sentimientos satisfactorios de clima, sino en términos de comportamientos hacia la obtención de resultados.
En el equipo, obviamente, se precisa de confianza en cuanto a emoción positiva se refiriere, pero se requiere de estados de ánimo a largo plazo de acción. Y eso es el compromiso. “Haré lo que este en mi mano por contribuir a los retos esperados”. “Sé que puedo aportar y lo haré”.
Para generar compromiso en el equipo se espera del directivo la capacidad para transmitir visión, aunar voluntades, asignar responsabilidades, desarrollar a las personas y mover a la gente para la consecución de los objetivos.
·       Resultados
“La acción no sirve de nada sino hay resultados”, “aquello que no se puede medir no se puede gestionar” … Son axiomas del management que, de verdad, funcionan. Tras unos objetivos han de existir resultados; de lo contrario, la función de gestión del desempeño es estéril.
En nuestra formula de equipos de alto rendimiento es fundamental que los objetivos individuales y, en especial, los objetivos colectivos, estén bien clarificados y asumidos por los miembros del equipo. Y que cada miembro del mismo sepa cuál es su rol formal e informal.
Respecto del factor resultados de los equipos de alto rendimiento, el directivo tiene que saber clarificar los objetivos a nivel individual y colectivo, ayudar a los colaboradores a desempeñar sus roles, como mentor y entrenador, y, también, a dar feedback positivo sobre cómo están contribuyendo los empleados para conseguir dichos resultados, en lo cualitativo y en lo cuantitativo.
·       Reconocimiento
Esta fórmula sobre los equipos de alto rendimiento no puede retroalimentarse y entrar en un circulo virtuoso, sino hay reconocimiento. Y hablamos de reconocimiento positivo, en sus diversas facetas (no solo económicas), pero, también, negativo.
Desde el punto de vista positivo, el líder ha de buscar y proporcionar todo tipo de reconocimiento y refuerzo. La retribución variable sí que es un factor de motivación. Pero, también, el reconocimiento emocional todavía lo es más.
Pero a veces, el directivo tiene que reconocer y dar feedback que los resultados nos han sido positivos. Este tipo de reconocimiento ha de darse de forma positiva: las cosas no han ido lo bien que quisiéramos, pero tenemos nuevas oportunidades, de este proyecto podemos aprender que cosas hemos de mejorar ...

Antonio Peñalver 
Socio director de People First Consulting

2 comentarios:

  1. Este artículo me ha parecido muy interesante, ya que muestra la importancia de factores como la confianza para que un equipo funcione correctamente y en concreto, un equipo de alto rendimiento.
    Creo que hoy en día todo líder (y todo manager) tiene que tener en cuenta que, factores como la motivación, madurez o actitud de su equipo son especialmente importantes para su buen funcionamiento, y para ello, dicho líder deberá adecuar su actuación al tipo de equipo que lidere (orientar a su equipo, delegar las tareas...)
    Además, creo que es fundamental que el líder (o mánager) transmita dicha confianza y motivación a su equipo mediante sus propias acciones.

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  2. Como bien dice el artículo, un buen lugar para trabajar es aquel donde se tiene un líder que contribuye en los objetivos y trabaja en equipo, es muy diferente ser un líder y un jefe, puesto que este último no transmite la confianza y el compromiso necesario para formar un buen equipo de trabajo, se introduce más en el papel de autoridad y exigencias.
    Me gustaría hacer referencia a una matriz de trabajo en equipo, a través de la cual se denomina “equipo de alto rendimiento” a aquellos donde se pone alto énfasis tanto en las relaciones/motivación, como en los retos, puesto que el factor persona, tiene un componente emocional que repercute en los resultados. Si no tenemos en cuenta el aspecto emocional, ¿cómo pretendemos alcanzar una cercanía con el equipo? Gracias a esto, el líder logrará un compromiso con los objetivos, además de la buena consecución de la estrategia implantada, puesto que el 30% del rendimiento de las personas depende de esto.
    Por otro lado, el buen clima y rendimiento del equipo se consigue teniendo un líder que cuenta con habilidades interpersonales, alineadas con el perfil de la empresa, como una comunicación eficaz y capacidad de transmitir el conocimiento. Si el líder no es capaz de convencer y transmitir al equipo la visión de la empresa, ¿Cómo pretende generar compromiso en ellos? A la larga, esto será un problema y la empresa decidirá prescindir de este líder.
    Finalmente, una vez organizado al equipo y cada uno conoce tanto los objetivos a alcanzar como su rol, llegan los resultados y el líder tendrá que comunicar lo bueno, pero también lo malo. El feedback negativo, siempre se debe realizar con la intención de provocar mejoras, y dependiendo del nivel de madurez de los colaboradores, el líder tomará un estilo directivo diferente y le dirá cómo solucionarlo (un estilo más imperativo), o le implicará preguntándole la mejor forma de mejorar, ¿Cómo crees que podemos solucionar este problema? ¿Qué piensas sobre esto? (estilo más orientativo).

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