Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

domingo, 22 de septiembre de 2019

La guerra por el talento ha terminado y el talento ha ganado

En 1997, Steven Hankin, -entonces socio de McKinsey & Company y actual CEO de VER-, acuñó el término “la guerra del talento”, basándose en un estudio realizado sobre una gran muestra de empresas estadounidenses. Con ello, se refería a la dificultad creciente que tienen las organizaciones para reclutar y retener a los profesionales más cualificados.

Han pasado cerca de dos décadas y este término está en boga en ambas partes del océano. Son muchos los estudios recientes – Human Capital Institute, Lee Hecht Harrison, Boston Consulting Group …- , así como las manifestaciones de directores de recursos humanos de empresas relevantes, -como se puede ver en mi reciente libro-estudio “Personas y Negocios” -, que continúan utilizando este término para referirse a la escasez que se encuentran las empresas en el mercado laboral para encontrar empleados con talento; entendiendo este (el talento) como la mezcla de conocimientos técnicos y habilidades personales que hacen que una persona pueda integrarse y crecer con éxito en una organización. 

Además, este término (la guerra del talento) se ha visto complementado, -como nos muestra el estudio “Human Capital Trends” de Deloitte-, sobre la necesidad de las organizaciones en actualizar permanentemente a sus ejecutivos clave ante los cambios continuos que se están produciendo.

Aunque la dificultad para captar, desarrollar y retener talento se estima creciente, lo cierto y verdad es que las generaciones de trabajadores cualificados no se quedarán en su empresa: entre sus valores prevalece la asunción continua de nuevos retos más allá de la identificación con la empresa. Por lo tanto, preocúpese de que sus empleados dejen su legado lo antes posible.

Por un lado, el mundo está cambiando y ofrece numerosos retos a las nuevas generaciones; y los nuevos profesionales entienden el cambio como una parte intrínseca de su forma de ser. Los jóvenes ya no esperan un trabajo de por vida.  Por otro lado, son muchas las organizaciones que todavía operan bajo el marco de la gestión de una estructura centrada en la continuidad a largo plazo del capital humano.

Las organizaciones han de ser conscientes de que su personal clave, -en especial las nuevas generaciones-, no les será leal y que estarán abiertas a cualquier otro reto más allá de su alcance interno.

Por ello, las organizaciones y, en especial, sus departamentos de recursos humanos, han de tener en cuenta las siguientes realidades:

1.       El talento es desleal

Las nuevas generaciones ya no quieren un contrato de por vida como parte de su carrera profesional. 

Por ello, las organizaciones y sus managers han de cambiar de mentalidad puesto que dejan de tener control sobre sobre los empleados. Las personas con grandes habilidades dejaran la organización en cuanto vean nuevas oportunidades de crecimiento profesional. 

Las organizaciones habrán de tratar de sacar partido a sus profesionales con talento lo antes posible y tener remplazos reemplazos para cuando estos se marchen. Hay que acostumbrarse a que la gente buena no permanecerá para siempre y hay que prepararse para ello.

2.       El aprendizaje es ágil

Las nuevas generaciones saben lo que quieren saber.  Son más realistas, pragmáticas y prácticas. Muchos de los miembros de estas nuevas generaciones han visto cómo sus padres han perdido sus trabajos como consecuencia de la crisis financiera y no quieren repetir esa miseria. Por ello, están muy interesadas ​​en la rápida promoción y el rápido aprendizaje. Estos nuevos trabajadores son muy buenos en aprender por sí mismos. 

Por ello, las organizaciones han de ser conscientes de que la formación tradicional no es suficiente: han de favorecer el aprendizaje vivencial y práctico, -que no teórico-, en base a las necesidades e intereses de las personas. 

3.       El networking es poderoso

Las nuevas generaciones tienen acceso a un mayor número de redes profesionales y son capaces de entender las ventajas que existen fuera de la organización. Las relaciones les aportan múltiples beneficios.

Por ello, las organizaciones han de esforzarse en demostrar a los jóvenes con talento que dentro existe una gran oportunidad de aprender formal e informalmente. En este sentido, han de dotarse de formación de calidad, así como (y sobre todo) de canales de aprendizaje colaborativo interno y, también, externo.

4.       El trabajo es emprendimiento

Por un lado, las nuevas generaciones buscan aportar resultados a corto plazo; No se contentan con pasar desapercibidas. Por otro lado, las organizaciones buscan resultados desde el primer momento.

Es, por ello, que las organizaciones han de cultivar una cultura de emprendimiento interno. Han de orientar el trabajo de sus mejores profesionales hacia la innovación y aplicación de iniciativas. Para el profesional, este será su legado. Para la organización, este será el beneficio.

5.       La cultura está cambiando

Las nuevas generaciones traen valores nuevos. Uno de ellos es poder desarrollarse a corto plazo.

Por ello, las organizaciones han de proporcionar a los jóvenes talento oportunidades para el crecimiento profesional. No han de centrarse, exclusivamente, en los aspectos salariales (qué también). La cultura del lugar de trabajo es importante; como, por ejemplo, la flexibilidad laboral o la oportunidad de participación.

Por lo tanto, las organizaciones, -y sus departamentos de recursos humanos-, han de ser conscientes de la dificultad que existe en captar el talento, así como efímero que puede ser retenerlo. Igualmente, han de ser conscientes de la necesidad de darles oportunidad para su reciclaje y desarrollo profesional.


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

domingo, 15 de septiembre de 2019

Training Metrics: justificación de la formación

¿Por qué medir la formación?

Siguiendo a Peter Drucker, esta comúnmente aceptado que “todo lo que no se puede medir no se puede gestionar”. Incluso, voces muy autorizadas del management añaden que “todo lo que no se puede medir no existe”. Si bien, esto ultimo puede ser considerado un exceso para algunos, la practica de formación, es una tendencia en si misma y dentro de la misma, cada vez son mas las organizaciones que se preocupan por acreditar, como socios del negocio, que la actividad formativa desarrollada contribuye a los objetivos y resultados organizativos. Y de no poder demostrarse, como sugería Donald L. Kirkpatrick, se debe poner en tela de juicio la existencia del Departamento de Formación.

La práctica de Formación ha alcanzado un nivel de desarrollo y además tiene impacto muy significativo sobre el resto de políticas de Recursos Humanos (Integración, Gestión del Desempeño, Desarrollo Profesional, etc.). Pensar que, para gestionar adecuadamente la misma y acreditar sus resultados, basta con seguir las principales magnitudes de actividad y la satisfacción de la organización es sencillamente una ingenuidad. Los consejeros delegados de la organizaciones quieren una justificación objetiva de cada euro que sale del presupuesto, incluso en Formación. Ni el numero de cursos o de participantes, así como la reacción de satisfacción de los mismos, nos acredita la rentabilidad de la Formación.

Las organizaciones que se ponen a medir en serio su actividad de Formación lo que realmente hacen es desarrollar un conjunto de practicas de apreciación de la marcha de la actividad formativa y de conocimiento de su impacto en los usuarios y la organización. Y tratan de garantizar la Eficiencia de la Formación en términos, por un lado, de Calidad de la actividad formativa y por otro lado, de impacto en los Resultados esperados de esta actividad.

Trabajar en la medición objetiva de la calidad de la propia práctica de Formación supone, al menos, disponer de un adecuado sistema de control de la información de la actividad realizada que permita tomar decisiones sobre la continuidad o modificación de las acciones formativas.

Centrarse en conocer el impacto de la Formación no es factible sin disponer de un adecuado sistema de control de calidad y supone trabajar en conocer la diferencia existente entre los resultados formativos realmente obtenidos en relación con los resultados esperados, tanto al nivel de usuario o participante, como al nivel organizativo. Aquí esta la clave para poder justificar la propia existencia del Departamento de Formación.

Y es que la tendencia a desarrollar mecanismos para medir la Formación, -hasta, incluso, los niveles de rentabilidad-, surge de tratar de responder por parte de los departamentos de Formación, de una forma reactiva o proactiva, a la siguiente pregunta: ¿Cómo y cuanto aporta la Formación al desarrollo de la estrategia organizativa?.

Además, la exigencia de la medición de la eficacia de la Formación va a ser cada vez mayor debido a la restricción de las fórmulas de apoyo económico desde los poderes públicos y a la exigencia de rentabilidad de las empresas en un entorno económicamente complicado.

Un modelo para Medir la Formación

Trabajando en diferentes entornos donde la Formación trata de aportar y acreditar valor a la organización, comprobamos que las practicas de medición de la actividad formativa trabajan, por pasos, hasta en cuatro ejes de actuación: sobre la concreción de los objetivos pedagógicos que se persiguen con la Formación, sobre los ámbitos y niveles de medición de la misma, sobre las mejores técnicas de medición a utilizar y en una cuarta derivada, en acreditar formalmente los resultados de esa medición formativa.

Los indicadores de medida, tanto a nivel de actividad (los referentes a la calidad de la práctica de Formación) como a nivel de resultado (referidos a la contribución organizativa) van a estar condicionados por el objetivo formativo que se persigue. Y las herramientas y técnicas de medición serán mas o menos eficaces en función del ámbito y nivel de Formación en el que nos movamos. Y es la acreditación de la eficacia de la Formación la que justifica que las compañías trabajen cada vez mas en su certificación, aun cuando para ello sea preciso utilizar técnicas evaluativos de soporte.

Primer paso: La concreción de los objetivos formativos

El proceso de medición de la Formación realmente comienza con la concreción de la necesidades formativas y en la concreción de los objetivos formativos asociados, explicitados en términos pedagógicos ligados a las competencias que se pretenden modificar o desarrollar.

En este campo, el proceso de identificación de las necesidades formativas es cada mas completo en la organizaciones, -trabajando a diferentes niveles: corporativo, área e individual- . A su vez, en función del desarrollo de la organización y su departamento de Formación, se pueden llegar a formular cuatro niveles de objetivos: desde la Adecuación al Puesto, pasando por la Mejora del Desempeño o el Desarrollo del Talento hasta la Transformación y Gestión del Cambio Organizativo.

·    Adecuación al Puesto de Trabajo. Desarrollo de acciones formativas dirigidas a procurar una coincidencia positiva entre determinados requisitos competenciales del  puesto y la persona que lo ocupa. En este nivel, los indicadores de medida de la formación se dirigen a constatar la adquisición de unos conocimientos y el dominio de  habilidades concretas.

·       Mejora del Desempeño. En este nivel no solo se persigue adquirir a través de la Formación unas competencias determinadas, sino que se trata de acreditar que se obtienen altos niveles de desempeño en el puesto de trabajo. Aquí, los indicadores de medida de la formación se centran tanto en lo qué consigue como el como lo consigue en desempeño de los puestos como consecuencia de la acción formativa.

·    Desarrollo Profesional. Partiendo de la premisa de que todos ponemos nuestro talento –sea mucho o poco- al servicio de la organización, lo cierto es que estas se plantean facilitar el crecimiento de las personas en la organización para poder asegurar su continuidad técnica y directiva. Y para cubrir este objetivo, la formación es un eje fundamental. A este nivel de objetivos, los indicadores de medida de la formación tratan de centrarse en constatar, a corto plazo, la mejora en el desempeño y a medio o largo plazo, la progresión profesional.

·     Transformación Organizativa. Este tipo de objetivos posiciona a la Formación como vehículo de adaptación o promoción del cambio en la compañías. Los indicadores válidos para medir este tipo de objetivos, valoran la aportación de la formación a los resultados organizativos, así como el compromiso de los profesionales con el proyecto. 

Segundo paso: Los niveles e indicadores de medición de la formación.  

La medición de la Formación tiene, a priori y con una visión global, dos ámbitos de trabajo secuénciales: la Actividad y los Resultados de la Formación.

·      La medición de la Actividad de la Formación se relaciona con el esfuerzo y la gestión operativa de la actividad formativa y sus entregables. Aquí la medición pone el foco en la Calidad de la actividad formativa acorde con los objetivos que persigue.

·  Sin embargo, medir los Resultados de la Formación supone poner el foco en los impactos conseguidos con la gestión formativa, en relación con los objetivos perseguidos.

La practica habitual para medir el impacto de la Formación es trabajar en los cinco niveles de evaluación ya formulados por Kirkpatrick, primero, y por Phillips, después. Satisfacción con la Formación, Aprendizaje, Aplicabilidad al Puesto, Impacto en el Negocio y ROI de la Formación.

·     Nivel 1: Medición de la Reacción o Satisfacción con la Formación. Es la practica habitual, -normalmente a través de la aplicación de encuestas nada más acabar la acción formativa-, y no deja de darnos percepciones en caliente sobre la acción formativa  por parte de los asistentes.

Su utilidad esta limita a los aspectos organizativo y metodológicos del curso, así como a las expectativas de futuro que se generan por parte de los asistentes. No deja de ser un indicador, que ha de ser positivo, pero que prácticamente no tiene valor  para confirmar la eficacia de la actividad formativa. 

·    Nivel 2: Medición de Aprendizaje. Es el nivel en que básicamentee medimos el grado de retención formativa: los conocimientos adquiridos, las habilidades desarrolladas o las actitudes modificadas.

     Esta  medición conlleva un acto evaluativo que ha a veces, al tratarse de formación de adultos,  supone salvar resistencias culturales. Además, supone la aplicación de diferentes técnicas - como tests, cuestionarios, observación, etc.-. Sin duda es mas complicado medir habilidades o cambios de actitud que conocimientos, por lo que la observación y la participación de tutores o supervisores de los participantes, dan un mayor grado de objetividad a esta 

·     Nivel 3: Medición de la Transferencia o Aplicabilidad. Es el nivel en el que entramos ya a medir la repercusión de la formación en la organización, puesto que medimos la efectividad de la formación en el desempeño de las ocupaciones. Por tanto, medimos rendimiento y desempeño.

Sin duda, este nivel es un paso más en la profundización de la medición del impacto de la formación en resultados . Sin embargo, las posibles metodologías de medida, -cuestionarios, test, encuestas, observación, etc.-, si se quieren aplicar con rigurosidad, requieren un análisis de resultados de los objetivos y comportamientos desarrollados en el puesto como consecuencia de la acción formativa pasado un tiempo.

·       Nivel 4: Medición del Impacto en el Negocio. En este nivel establecemos la relación final entre la actividad formativa y la mejora de resultados de negocio, midiendo aspectos como cuanto mejoró la calidad, como crecieron las ventas o cuanto mejoró el clima.
Ya son muchas las organizaciones que se plantean este nivel de análisis del impacto formativo pero la dificultad es siempre la misma: hace falta muchos recursos y tiempo. Y además, aislar las variables de estudio como consecuencia exclusiva de la formación, no es sencillo.

·       Nivel 5: Medición de la rentabilidad (ROI).  En este nivel, el objetivo es conocer la rentabilidad económica de la inversión realizada en la actividad formativa. Su formula es fácil, pero su aplicación es muy complicada. Se suele hacer comparando la inversión realizada en formación y los beneficios en términos monetarios. Para ello, es necesario que el departamento de Formación cuente con la ayuda de los responsables de las unidades de negocio.


La experiencia nos dice que hay que ser cautos con la medición del ROI de la Formación, ya que suele ser muy difícil completar esta ecuación con números defendibles y tangibles. Muchos costes de Formación están ocultos y muchas veces, se requieren múltiples variables en el sustraendo y en el minuendo.

Son muchas las organizaciones que están haciendo grandes esfuerzos por profundizar en los diferentes niveles de evaluación de la formación. Sin embargo, como podemos ver en el cuadro anexo, la realidad es que son muy pocas las empresas que trabajan en todos los niveles de aprendizaje. La evaluación de la Aplicabilidad y sobre todo, el Impacto en resultados o el ROI de la Formación, solo se aplican para proyectos formativos especiales en donde, por su importancia, naturaleza y magnitud, merece la pena y es realista mostrar este tipo de resultados.
  
Tercer paso: Estrategias de Medición de la formación

La eficacia de la medición depende no solo de la correcta formulación de los objetivos formativos y de la concreción de los niveles de análisis, sino también de la elección de las técnicas de observación y aislamiento de la información adecuadas. Como podemos ver en le cuadro anexo, son muchas las técnicas posibles a utilizar y su eficacia depende del ámbito de medición y nivel de evaluación.

Cada reto de medición de la formación, requiere estrategias diferentes de análisis. Y la tendencia es a innovar, surgiendo nuevas técnicas para la medición de los niveles mas avanzados de la formación, -aplicabilidad, resultados de negocio y ROI-, aprovechando las ventajas de las nuevas tecnologías y la inmediatez de las mismas, como por ejemplo: Coaching On-Line de la Transferencia de la Formación al Puesto, Comunidades on-line de Aprendizaje o Assessment 180º-360º de los escenarios de aprendizaje. 

Cuarto paso: Certificación

Ya se ha dedicado anteriormente un artículo a este tema, y como resumen podemos decir que la certificación es el grado superior de medida de lo aprendido y aplicado al puesto  - y a veces, más allá-  por parte de los alumnos.

Lo más común en este momento es que las empresas apuesten por la certificación del propio empleado, sujeto activo de la formación, siendo pocas todavía las compañías que han alcanzado cotas de certificación de itinerarios, y menos las que están en el estadio más avanzado de la certificación de la propia función de Formación y Desarrollo.

En la certificación del empleado, se asume la necesidad de medir al participante a lo largo del proceso formativo, normalmente antes, durante y después de la acción formativa, en dos aspectos:

·     Medida y certificación del aprendizaje: Se realiza a través de pruebas específicas de adquisición de conocimientos.

·     La aplicabilidad al puesto y su impacto en resultados: Para ello se usan técnicas de observación y/o evaluación del propio desempeño profesional.

Son los resultados de la medición del proceso de aprendizaje los que marcan, por un lado, los criterios de avance en el trayectoria formativa y profesional, y por otro lado las acciones de refuerzo necesarias para reforzar la formación de la persona. 

Cuadro de mando

Hasta ahora no hemos comentado, pero no por ello es de menor importancia, la necesidad de gestionar toda la información que las distintas métricas nos aportas. Uno de las dificultades a las que se han enfrentado los departamento de Formación ha sido precisamente como gestionar toda la información, para que aporte algo más que datos meramente descriptivos de la actividad, y pueda ser utilizada para la toma de decisiones y para la evaluación del impacto organizativo (resultados) de la práctica de formación.

La gestión de la Formación requiere un sistema de indicadores que nos aporte información de su actividad y resultados para facilitarnos su control y toma de decisiones.

El sistema de indicadores de información sobre Formación debe organizarse en un Cuadro de Mando que, de una manera clara y útil, consolide las variables más representativas de la actividad de Formación y enfatice en el Impacto en el Negocio y la Rentabilidad de la actividad de la actividad formativa. Es una herramienta de análisis y toma de decisiones, ya que nos permite evaluar en tiempo real la situación actual y la evolución de todos los indicadores de formación, utilizando correlaciones, previsiones, alertas, etc.

Debe estar informatizada, a ser posible estando accesible a través de Intranet, integrada con el resto de base de datos de Recursos Humanos y permitiendo el acceso a la herramienta tanto a las personas de Formación como a los Responsables de Negocio. 


Antonio Peñalver
Socio de People First Consulting



domingo, 8 de septiembre de 2019

Beneficios y tendencias del Mentoring

Todos nos enfrentamos a nuevos retos cada día, tanto en el entorno laboral como en el personal. Una de las mejores formas de superarlos es buscar referentes que hayan superado dificultades parecidas y pueden compartir con nosotros su experiencia, abriendo así un abanico de posibilidades que quizás no habíamos considerado. 

El mentoring es algo importante en el mundo de los negocios de hoy. Aunque, no hace tanto tiempo que el mentoring, -que ahora ya denominamos tradicional-, se puso de moda en las organizaciones. Sin embargo, pocas personas saben dónde y cómo empezó todo.

El término mentoring viene de la mitología griega, y más concretamente de La Odisea de Homero. En la obra, Ulises se prepara para ir a luchar a la Guerra de Troya y confía al experimentado Méntor la tarea del cuidado y educación de su hijo Telémaco para que desarrolle sus habilidades para ser el futuro rey de Ítaca. 

Sin embargo, el termino mentoring, tal como lo entendemos ahora, surgió en 1778 en un libro denominado “Mentoria: The Young Ladies” de Ann Murry. Y fue en 1913, cuando se fundó la primera asociación formal de mentoring: “The Mentor Association” de Estados Unidos.

Este término actual de mentoring es aplicado a una técnica de implicación directiva (el mentor) en mayores niveles de desarrollo del potencial de los jóvenes talentos (los mentees), basada en la confianza mutua, el respeto y la comunicación continua y transparente.

Raluca C. comenta, en el “Matrix Blog”, que “un mentor moderno de la vida real es, como lo dice el viejo y antiguo diccionario Merriam-Webster: un consejero o guía de confianza". De hecho, podemos decir que el rol de un mentor es fomentar el desarrollo personal y profesional de un aprendiz a través del intercambio de conocimientos y experiencias.

Reconociendo el potencial de esta técnica, las organizaciones avanzadas ya lo utilizan con éxito para favorecer el desarrollo de su talento.

Beneficios contrastados del mentoring

Son múltiples las evidencias de los beneficios del mentoring para los mentees, los mentores y las organizaciones. Veamos algunas de ellas:

·       Un metaanálisis multidisciplinario, que comparaba los resultados entre individuos con mentores y sin mentores, publicado por el Journal of Vocational Behavior en 2008, confirmaba las siguientes hipótesis del trabajo como beneficios del mentoring:
  Es un medio para incrementar el desempeño laboral y disminuir los comportamientos no deseados de les mentees o mentorizados.
  Contribuye a reencuadrar actitudes negativas y creencias limitantes por actitudes positivas y creencias potenciadoras.
      Suministra al mentee apoyo emocional y reducir su estrés.
      Mejora las relaciones interpersonales del mentee con sus colegas.
      Mejora la motivación y la participación de los mentees. 
  Favorece el éxito profesional de los mentees, basado, por un lado, en la transferencia de conocimientos y experiencias de los mentores, así como, en el apoyo que estos prestan al desarrollo de las habilidades de los mentees.

·     Un metaanálisis de 43 estudios de investigación sobre mentoring, efectuado por Allen en 2004, encontró los siguientes beneficios que aporta el mentoring a los mentees: 
      Su progresión profesional y su compensación acaban siendo mayores.
      Tienen una mayor satisfacción profesional y una mayor creencia en que su carrera avanzará.
      Tienen una mayor intención de quedarse en la organización.

·    Otros cuatro estudios de consultores de mentoring en 2012, muestran que los mentores obtienen los siguientes beneficios:
      Incremento de su identidad profesional.
      Mayor visibilidad organizativa.
      Rejuvenecimiento profesional.
      Mayor autosatisfacción y confianza.
      Mejores perspectivas profesionales.
      Mejor salud psicológica.

Mi socio en People First Consulting, Pablo Collado, -quien tiene una gran experiencia en la implantación de programas de mentoring en organizaciones-, en su artículo “Es el mentoring: ¿todavía no te has dado cuenta?”, publicado anteriormente en Capital humano, hablaba, en base a su experiencia, de los beneficios del desarrollo de programas de mentoring para los mentores y para los mentees. En concreto:

      Los mentores que participan en un proceso de mentoring resaltan que: “aprenden tanto o más que los mentorizados”, “que mejoran sus estilos de dirección”, “que les ayuda a analizar, desde otra perspectiva, sus propios problemas”, “que conocen mejor la realidad de otros niveles organizativos o la forma de pensar de colectivos más jóvenes”, etc.

      Por su lado, el mentoring ofrece grandes beneficios al mentorizado:  toman mejor conciencia emocional, de conocimiento y habilidades de sí mismos; adquieren mayor autoconfianza; se autorregulan mejor; toman las riendas de sus crecimiento personal y profesional; aumentan la probabilidad de éxito en su desempeño y su desarrollo profesional; adquieren nuevas experiencias de trabajo y conocimientos, se alinean mejor con los valores y principios de gestión de la compañía; etc.


Tipos de mentoring en el mundo de las organizaciones


Una vez acotado el termino de mentoring y reconocido sus beneficios, veamos lo que significa el mentoring en el mundo de las organizaciones.

En base, en parte, a la clasificación académica de esta práctica por parte de la Universidad de San Luis de Washington y en parte, a la experiencia práctica de las organizaciones, podemos identificar los siguientes tipos de procesos de mentoring:

·     Mentoring natural. Se trata de la relación natural que establece entre dos personas, -una más senior y otra más joven-, que normalmente tienen mucho en común y, en donde, la persona mayor, -con más experiencia-, se convierte en un referente para el más joven, orientándole, motivándolo y aconsejándole. ¿Cuántas personas recordamos que a lo largo de nuestra vida han sido un referente y nos han ayudado o movido para que crezcamos o consigamos alguno de nuestros retos?

·    Mentoring formal. Se tratan de los programas estructurados, basado en una alianza de relación comúnmente aceptada, centrados en facilitar el desarrollo de los jóvenes talentos (mentees) a largo plazo en la organización, con la implicación activa de profesionales senior de la organización, como mentores, ayudándoles a conocerse, a establecer sus objetivos de desarrollo y a la puesta en marcha de un plan de acción personal en el marco de la organización para conseguirlos. El mentor, -además de ser más senior en la organización y estar en otra área de la organización-, ha de tener determinadas habilidades personales; como, por ejemplo: saber escuchar, saber empatizar, saber hacer preguntas poderosas, transmitir valores, dar feedback, orientar sin interferir, aconsejar, etc. De ahí, que sea tan importante su selección y su matching con el mentee. Este tipo de programas, son los que conocemos como mentoring tradicional.

·       Mentoring entre pares. Se refiere a procesos donde un profesional en una posición similar a otro, le apoya para desarrollar determinadas habilidades, dándole feedback y prestándole apoyo; incluso, entrenamiento.

·   Mentoring situacional. Se tratan de procesos o programas centrados en la consecución de un objetivo de mejora concreto (por ejemplo, desarrollo de una habilidad especifica). En el fondo, se parece en su desarrollo al mentoring formal, pero el autoconocimiento, concreción del objetivo y el desarrollo de acciones de mejora se circunscriben a un aspecto de crecimiento o mejora concreta. Este tipo de mentoring encaja en cualquier etapa de la acerca profesional del mentee. El perfil del mentor se parece al de un mentor de un programa formal o tradicional. 

·    Mentoring de supervisión. Se trata de aquel proceso de mentoring, donde el mentor es el supervisor directo del mentee. Sin embargo, la experiencia nos dice no todos los supervisores se sienten cómodos siendo también un mentor y que, a veces, existen posibilidades de que surjan conflictos de intereses.



·   Mentoring de incorporación de nuevos empleados. Conocido, también, como “onboarding mentoring”, se centra en la interacción del recién incorporado a la organización, principalmente, con un mentor con el fin de ayudarle a asumir su nuevo rol la organización. Se trata de construir una relación personal con el nuevo empleado, guiándolo a través de los primeros meses de su nuevo trabajo, tanto en un profesional y sentido personal. Los beneficios de los programas de mentoring personalizado para los nuevos empleados son muchos: transferencia de conocimientos, clarificación de funciones y de sus expectativas, entendimiento de la cultura organizacional, favorecer la clarificación y desarrollo de la carrera profesional, fidelizarle con la organización, asegurar el éxito de la contratación, favorecer las conexiones sociales del recién incorporado dentro de la organización, etc.

·       Mentoring Inverso. Se trata de un proceso mediante el cual una persona más joven (generalmente perteneciente a la Generación Y) y en una posición organizativa más básica, pero nativa digitalmente, transfiere conocimientos y visión a otra persona de mayor edad y jerarquía superior. Al contrario de lo que es habitual en el mentoring tradicional, son los empleados más jóvenes los que guían y orientan a los más veteranos en determinadas disciplinas, sobre todo las relacionadas con la tecnología o las redes sociales, para adecuarse profesionalmente, crecer y contribuir a la transformación con éxito de las organizaciones. Su implantación en las organizaciones supone la implicación positiva de ambos colectivos, -jóvenes talentos digitales como mentores y profesionales seniors como mentees-, orientado esta interacción al crecimiento de ambos y la mejora de la organización. (Sobre este tipo de mentoring ya he tenido la oportunidad de escribir recientemente en Capital Humano).

Principales tendencias de mentoring 

Como vemos, el mundo del mentoring en la organización es mucho más amplio e lo que podría parecer en principio, aportando diferentes alternativas para el desarrollo de las personas dentro de las organizaciones.

Un reciente estudio de Endeavor descubrió que los profesionales que reciben mentoring de ejecutivos de alto rendimiento tienen tres veces más probabilidades de convertirse en los mejores en comparación con sus colegas. Y este estudio, también, resaltaba que la calidad del mentoring es muy importante.

Por ello, la técnica del mentoring está en continuo desarrollo para contribuir a la mejora y eficiencia en su aplicación. A continuación, resalto alguna de las tenencias para la mejora del mentoring en las organizaciones:

1.   Las organizaciones están comenzando a establecer su cultura del mentoring como una herramienta de experiencia del empleado y de negocio.

2.    El mentoring se está convirtiendo en una prioridad de las organizaciones para desarrollar y completar sus estrategias de talento. Por ejemplo, casi todas las compañías de Fortune 500 tienen programas de mentoring activos.

3.      Los programas de mentoring se están comenzando a implantar en plataformas móviles; al menos, en una forma blended. Además, ello hará que la gestión y medición de los resultados de programas de mentoring sean más fáciles y automáticos.

4.     El mentoring se extenderá para facilitar la diversidad y la inclusión de las personas en el lugar de trabajo.

5.   El micro-mentoring crecerá, centrándose en aspectos situacionales; es decir, en el desarrollo de algún objetivo de desarrollo concreto por parte del mentee.

6. Paulatinamente, se introducirá en las organizaciones una cultura de mentoring informal, generándose redes orgánicas y autosuficientes entre personas que necesiten mentoring y profesionales con niveles y experiencias concretas.

7.     Las organizaciones cada vez son más conscientes en la necesidad de profundizar en la formación de los managers como mentores para que desarrollen fehacientemente las habilidades necesarias y dispongan de herramientas de soporte claras y útiles.


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

Publicado en Capital Humano
https://capitalhumano.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAAkMTcwMDY7Wy1KLizPw8WyMDQ0sDcyMTtbz8lNQQF2fb0ryU1LTMvNQUkJLMtEqX_OSQyoJU27TEnOJUtdSk_PxsFJPi4SaUJCYV-2QWl9h6AAnHdLf8olxVIxMATg1bKXoAAAA=WKE




lunes, 2 de septiembre de 2019

El impacto de la revolución digital sobre el aprendizaje

El aprendizaje, desde siempre, ha sido una de las funciones mentales y motoras más importantes de los humanos. Gracias al aprendizaje podemos desarrollar comportamientos que ayudan a mejorar nuestros resultados. El aprendizaje es, por tanto, un motor del cambio y progreso del ser humano.

El aprendizaje es un proceso a través del cual se adquieren o modifican conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes o valores como resultado del estudio, el razonamiento, la observación, la instrucción y/o la práctica. Este proceso es, por tanto, consustancial al ser humano y ha ido desarrollándose con el tiempo con base en los objetivos perseguidos, los resultados obtenidos y los recursos del entorno disponibles que lo propician.

Es lógico que existan distintas perspectivas sobre las estrategias de aprendizaje y, obviamente, distintas teorías sobre el mismo. Y es que cada estilo de aprendizaje requiere su estrategia de impartición. Sin embargo, lo que no varía es que las estrategias efectivas de aprendizaje se muevan en torno al objetivo (cognitivo, actitudinal o psicomotor) y al entorno (educativo, profesional o lúdico).

Hay aspectos que son básicos a todo proceso de aprendizaje, como son:
  • La persona (niño, estudiante o profesional con capacidades, motivos y estilos de aprendizaje diferentes)
  • Las fuentes propiciadoras del mismo (padres, profesores, jefes, colegas o formadores con sus conocimientos y experiencias)
  • Las técnicas (formales versus informales)
  • Los canales de adquisición del aprendizaje (aula, conversación, entorno virtual o puesto de trabajo, por ejemplo).

Las estrategias de aprendizaje a seguir podrán ser diferentes, pero estos elementos básicos de promoción del mismo serán claves para que éste se produzca eficazmente. Y en este sentido, es donde ahora está impactando la revolución digital.

Autodesarrollo y aprendizaje social

Kim Robinson nos dice que “tener un título ya no garantiza nada”. El mundo está lleno de tantos estímulos que las escuelas, universidades y centros corporativos de formación resultan ineficientes. Según él, el actual sistema educativo y formativo fue diseñado, concebido y estructurado para una época diferente; y ahora, a comienzos del siglo XXI, si bien se están haciendo esfuerzos de adaptación, resultan ineficaces.

También, nos dice que los dos fenómenos sociales recientes “wiki” y “blog” están revolucionando el aprendizaje a nivel global, puesto que permiten y facilitan la posibilidad de que cualquier persona participe, casi inconscientemente, en la construcción de conocimiento a nivel social y profundice en su autodesarrollo.
Actualmente, como aplicación de la revolución digital y sin descartar lo que ya se ha conseguido a través de la formación presencial o elearning, las principales ideas del aprendizaje se basan en dos axiomas: el primer responsable del aprendizaje es la propia persona; y socializando se aprende más.
Y es que la revolución digital está afectando a las nuevas formas de aprender.

Veamos:
  •    Por un lado, esta asumido que la responsabilidad última del aprendizaje reside en la persona,  Es su capacidad, motivación y estilo de aprendizaje el que debe marcar el camino de su crecimiento. Por ello, en todo proceso de aprendizaje debe contemplarse la motivación y personalidad de la persona implicada. 
  • Por otro lado, las nuevas tecnologías aportan unas posibilidades para el aprendizaje que antes no existían. Estamos evolucionando hacia una comunidad global soportada en la tecnología. Esta aporta nuevas alternativas de acceso a la información e interacción con los expertos.

El reciente estudio delphi sobre recursos Humanos “Horizonte 2020” de Humannova y el estudio global sobre “Capital Trends” de Deloitte nos muestran como la revolución digital, la globalización y la movilidad, el impacto generacional, las nuevas necesidades del mercado de trabajo, así como la competitividad e innovación… hacen que esté cambiando radicalmente los paradigmas de la gestión de personas en las organizaciones y, en especial, en lo que concierne al desarrollo del talento.

Ello supone una verdadera revolución sobre las formas de aprendizaje ya que, como Kim Robinson sostiene, la vía más poderosa del mismo es poder participar en la generación y construcción de contenidos y conocimiento. Pensar digitalmente a través de las redes sociales y bases de conocimiento nos proporciona unas oportunidades nunca antes imaginadas.

Si bien se puede y debe aprender de forma individual, -acorde con tus capacidades, necesidades y estilo de aprendizaje-, está demostrado que aprender en interacción con otras personas es mucho más poderoso.

Es por ello que el aprendizaje social, -basado en la interacción con otras personas con los mismos intereses que tú-, y el aprendizaje individual, -en función de tus intereses de aprendizaje personales-, han dejado de ser una rareza para convertirse en una realidad.

La revolución digital nos aporta herramientas sociales que facilitan aprender de una forma mucho más colaborativa y orientada al autodesarrollo; en donde el profesional es el principal responsable de su aprendizaje y crecimiento.

Y ello, aprovechando las ventajas que nos aporta la revolución digital, hace que las organizaciones estén empezando a migrar de su LMS o plataforma de aprendizaje enlatado y programado e-learning a un LCMS o algo parecido, donde los usuarios, en función de sus intereses, pueden crear, almacenar y compartir contenidos.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es


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