Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

lunes, 28 de octubre de 2019

Busqueda de RESPONSABLE DE DESARROLLO Y SISTEMAS

Desde People First Executive Search estamos buscando RESPONSABLE DE DESARROLLO Y SISTEMAS para una compañía lider en tecnología. https://www.linkedin.com/jobs/cap/view/1526864881/?pathWildcard=1526864881&trk=mcm http://www.peoplefirstconsulting.es/ofertas-de-trabajo/oferta-empleo-responsable-desarrollo-sistemas/ Si te encaja tu perfil para el puesto y quieres ver tus oportunidades de cambio, por favor, envíanos tu CV al correo info@peoplefirstconsulting.es o excutivesearch@peoplefirstconsulting.es Un saludo, Antonio Peñalver Socio director de People First Consulting www.peoplefirstconsulting.es

sábado, 19 de octubre de 2019

Los sistemas de Gestión del Desempeño no son una moda

¿Qué es un sistema de Gestión del Desempeño?

Armstrong y Baron definen la gestión del desempeño como "un proceso que contribuye a la gestión eficaz de los individuos y los equipos con el fin de alcanzar altos niveles de rendimiento en la organización”. Como tal, se establece un entendimiento común entre lo que se quiere alcanzar con un enfoque de dirección y desarrollo de las personas que ayude a que se logre.

Básicamente, la gestión del desempeño es el proceso de los recursos humanos cuyo fin es el de que las personas pueden rendir y desplegar al máximo sus capacidades

Siendo más concretos, la gestión el desempeño parte de los objetivos de rendimiento de los colaboradores y en base a su apreciación y feedback a lo largo de todo el ejercicio por parte de sus responsables directos, busca la alineación de las personas con los objetivos, promover mejores resultados de negocio, el desarrollo profesional y la potenciación de la comunicación interna.

Por lo tanto, podemos decir que la gestión del desempeño no es un fin en sí mismo, sino que es un medio de mejora continua de la eficacia profesional, enmarcado en las políticas de recursos humanos de la organización, que se basa en la alineación de los empleados con los objetivos y su desarrollo profesional a través de un proceso activo de comunicación y gestión directiva.

Aunque existen muchas prácticas al respecto, los sistemas de gestión pueden llegar a trabajar, a lo largo de un proceso continuo que se retroalimenta anualmente, cuatro aspectos diferentes
  la fijación de objetivos cuantitativos y cualitativos (ligados estos, normalmente, al desarrollo de comportamientos competenciales), 
       el seguimiento de los objetivos y comportamientos,
       la apreciación de los resultados en base a los objetivos establecidos
       y el desarrollo de planes de mejora personal.

Todos estos sistemas se enmarcan dentro de los presupuestos, responsabilidades funcionales, competencias y valores de las organizaciones.

Por otro lado, las aplicaciones de estos sistemas pueden variar en función de los aspectos trabajados y las prácticas de recursos humanos de cada organización. Así, como podemos ver cómo, -además de ser una herramienta de reconocimiento positivo o de mejora de los colaboradores-, se aplica para la compensación variable y/o fija, la identificación de necesidades formativas, la identificación de talento, el desarrollo profesional, la promoción o la contratación definitiva.

En todos los casos, la comunicación entre los responsables y colaboradores son clave. Si bien es cierto que normalmente en estos sistemas solo se mantiene una reunión formal de desempeño, la tendencia es a que estas se realicen más veces a lo largo del ejercicio y que las conversaciones informales entre responsables y colaboradores se vinculen más a los objetivos cuantitativos y cualitativos de desempeño.

En sí mismo, la gestión del desempeño no es un proceso único de gestión de personas en las organizaciones, sino un soporte de otros muchos que les permiten ser más eficaces y objetivos, como por ejemplo:
       la dirección por resultados
       la gestión por competencias,
       la gestión por valores
       la gestión directiva
       la compensación
       la formación,
       los planes de sucesión,
       las decisiones de promoción,
       los planes de carrera,
       o la selección y contratación.

Herramienta de Calidad Directiva

Sin duda, una de las mayores ventajas de los sistemas del desempeño es que se convierte en herramienta para que los directores gestionen de forma eficaz a sus colaboradores.

A través de este proceso, los directores, mediante un diálogo franco con sus colaboradores, dan a conocer y comprender lo que se espera de las personas, se les ayuda a desarrollar sus habilidades y capacidades, y les prestan la orientación y apoyo que precisen.

A través de este proceso, los directivos son conscientes de las repercusiones de su propio comportamiento en las personas que gestionan y han de identificar y desarrollar comportamientos positivos de implicación con los mismos.

En la gestión del desempeño se trata de establecer una cultura en la que los individuos y los grupos asuman la responsabilidad de la mejora continua de procesos de negocio y de sus propias habilidades, comportamientos y contribuciones. Se trata de compartir las expectativas. Los directivos pueden aclarar lo que esperan de los equipos individuales y para hacerlo, comunicar sus expectativas de cómo debe trabajarse y lo que necesitan de ellos.

De ello, se deduce que la gestión del desempeño propicia la mejora de la calidad de las relaciones entre los directivos y colaboradores, partiendo de una adecuada planificación de objetivos y siguiendo por una comunicación fluida y continua en el tiempo.

Valoración crítica de los sistemas de Gestión del Desempeño

Sin embargo, todavía son muchas las organizaciones que ven en estos sistemas una moda y dudan de su utilidad práctica. Otras organizaciones, -debido a que disponen de una cultura totalmente jerarquizada o a que sus sindicatos ven en ello una forma oscura de manipulación, no se atreven a profundizar en las ventajas que pueden ofrecer los mismos.

Por el contrario, numerosos estudios ya demuestran que los sistemas de gestión del desempeño son una valiosa herramienta estratégica de gestión de personas en las organizaciones que pueden reportar numerosos beneficios a las mismas.

Un estudio de DDI, Development Dimensions International, -la conocida y reputada consultora americana de recursos humanos-, en base a sus propios estudios y un meta-análisis de otras empresas como Hewitt, Mercer o Wm Schiemann, he demostrado que los sistemas de gestión del desempeño aportan múltiples beneficios:
       Influyen especialmente en el alineamiento de las personas con la estrategia;
       Ayudan al desarrollo de los principales factores de negocio
       Hacen que se obtengan mayores niveles de rendimiento
       Ayudan a que la productividad pueda crecer por encima del 50%
     Se obtienen mayores beneficios, mejores flujos de caja y mejor valor de la compañías en el mercado
       Facilitan el desarrollo de la cultura organizativa
       Permiten maximizar al capital humano, en términos cualitativos y cuantitativos
       Influyen en clarificar la comunicación

En base a mi experiencia en este campo en numerosas y significativas organizaciones, los sistemas de gestión del desempeño también ofrecen otros beneficios a las organizaciones:
    Favorecen una mejor calidad directiva. En realidad, promueven el desarrollo de los estilos directivos que se han demostrado son eficaces a largo plazo, como el relacional, el orientativo, el participativo  y el desarrollador.
       Aportan información de calidad para la gestión del capital humano. Por ejemplo, para su incorporación o para su segmentación y tratamiento diferenciado. En mi experiencia, la información directa y cruzada que aporta estos sistemas es muy valorada por los comité de dirección.

Pero no todo es de color de rosa. Los sistemas de gestión del desempeño han de salvar ciertas resistencias por parte de muchos de los colectivos claves de las organizaciones:
       Los mandos han de asumir que han de dedicar tiempo a sus colaboradores y no solo en un momento dado –al principio o final del ejercicio-, sino a lo largo de todo el año.
  Los empleados han de asumir que tienen que ceñirse a unos retos formalmente establecidos y que puedan ser reconocidos en positivo o para mejorar por sus resultados.
  Los sindicatos han de asumir que se abre un canal directo de relación entre los empleados y sus responsables directo, al margen de ellos.
       Los profesionales de recursos humanos han de aceptar que son los directivos y mandos intermedios los principales directores de recursos humanos.

Es obvio que este tipo de resistencias son más culturales que prácticas.
Los sistemas de gestión del desempeño aportan muchísimo más beneficios que perjuicios a las organizaciones y sus miembros.

Es por ello por lo que los sistemas de gestión del desempeño no sean una moda.
Estos sistemas están implantados en casi todas las organizaciones de éxito, planteando, -si no lo han hecho ya-, expandirlos paulatinamente a la mayoría de sus colectivos. Y cada vez, son más organizaciones que los implantan

Claves del éxito de los sistemas de Gestión del Desempeño
Lo cierto es que el desarrollo de este tipo de sistemas requiere de tiempo para que se implanten con éxito en las organizaciones, utilizando una continua pedagogía organizativa y adaptándose permanentemente a las circunstancias cambiantes de las organizaciones.

Son muchas y complementarias las vías para favorecer el desarrollo con éxito de los sistemas de gestión del desempeño. Veamos algunas de ellas:
     Realizar un diseño simple. Es decir, que sea fácil de entender y de utilizar por parte de todos los usuarios.
  Responder a la estrategia y políticas de la organización y al máximo posible, a las expectativas de los jefes y empleados.
       Conseguir un equipo directivo sensibilizado e involucrado, alineado con las políticas de Recursos Humanos y que se sienta ”gestor” de sus colaboradores.
       Favorecer la autoevaluación del empleado con el fin de facilitar la reflexión y el dialogo franco entre responsable y colaborador.
  Disponer de una sólida aplicación informática para el soporte del sistema y su administración.  
       Asociar un conjunto de acciones de comunicación que sensibilice positivamente, pero de forma realista, a todas las personas implicadas, en base a la información continua sobre los beneficios que les aporta (a ellos y la organización). 
       Desarrollar un programa continuo de formación para mandos y colaboradores para que quieran involucrase, sepan gestionar el sistema y desarrollen las habilidades claves de conversación. Esta acción formativa, ha de formar parte de proceso de formación continua de los trabajadores.
   Integrar esta herramienta con el resto de los procesos críticos de recursos humanos: selección, compensación, formación y desarrollo.
  Realizar una implantación secuenciada del sistema en distintas fases, facilitando al máximo el uso del sistema, principalmente, en sus primeros pasos.
    Auditar periódicamente de forma cuantitativa y cualitativa el sistema, efectuando de forma continua los cambios necesarios para adaptarlo a la realidad organizativa y las expectativas de los empleados.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es

domingo, 13 de octubre de 2019

Los “hijos de puta” de Recursos Humanos

Desde que finalicé mis estudios de Sociología y Ciencias Políticas, así como, mi MBA, me he dedicado, por etapas, tanto a la consultoría (Accenture, People Excellence y, ahora, People First Consulting) como a la dirección de la gestión del capital humano (Unicaja Banco, Grupo Santander o
Grupo Natra) en las organizaciones.

A veces, cuando comento a conocidos y, en especial, amigos que me dedico al campo de recursos humanos aprecio, abiertamente, cierta reticencia hacia la función. Para determinadas personas, los profesionales de recursos humanos son unos “hijos de puta” de sangre fría que no tienen alma a la hora de tratar con las personas. Y, la verdad, lo entiendo; aunque, en general, me cuesta compartirlo.

Las organizaciones, buscando su rentabilidad y siguiendo su lógico instinto de supervivencia, toman decisiones, entre otros aspectos, que afectan a las personas: congelan los salarios, permiten (e incluso promueven) estilos tóxicos de dirección, aprovechan hasta el máximo el uso de contratos temporales, despiden a las personas (y si pueden racanean el coste de los despidos), etc.

A su vez, las personas, a veces, echan la culpa de su situación personal a la organización, sin recabar en su falta de equilibrio personal, en sus problemas intrínsecos, en su escaso rendimiento o en su desmotivación intra-personal; y sin pensar, de forma autocritica, de cuanto de lo que les sucede depende, más que nada, de sus comportamientos.

Uno de los roles de los profesionales de recursos humanos es aplicar las decisiones inmisericordes (o no) de la dirección de las empresas en relación con los trabajadores; a veces, con razón y otras sin ellas. A veces, como responsable de recursos humanos, en un entorno actual de cambio continuo, hay que tomar decisiones de control, presión y despido de las personas. De hecho, es habitual.  Ese es uno de los principales dilemas de los profesionales de recursos humanos. 

En mi experiencia, cuando he actuado como directivo de recursos humanos y teniendo que decidir el despido de una persona, he pedido al directivo que se implique directamente. A su vez, cuando una persona tenía que ser despedida, me he negado a hacerlo solo y he pedido al superior directo que participe activamente. Los profesionales de recursos humanos no podemos ser cipayos de nadie. Y, en especial, si alguna vez lo he sido… pido disculpas y lo siento, sinceramente, mucho.

Creo firmemente en la profesionalidad de los directivos de recursos humanos en la gestion de los empleados. De hecho, creo que es fácil echarle las culpas a los intermediarios. Pero, también, creo que, algunas pocas veces, los profesionales de recursos humanos se han convertido en la mano inmisericorde e injusta de su organización.

Y en este último aspecto, entiendo que algunos profesionales de recursos humanos se ganen la fama de “hijos de puta”; aun cuando ellos dirán que siguen las directrices de su organización.

Para que esto no sea así, solo pido al profesional de recursos humanos que no pierda su pasión y corazón por las personas; siendo rectos y misericordiosos en su trato con las mismas. También pido, a su vez, que las organizaciones que valoren a las personas y entiendan como conseguir su motivación es clave para obtener altos niveles de rendimiento organizativo.

Los profesionales de recursos humanos, si tienen dudas sobre el trato dado a los empleados, es mejor que sean firmes antes las decisiones injustas de su empresa, actúen con afiliación y, en su caso, se cambien de profesión; ya que las personas son lo primero.

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es


viernes, 4 de octubre de 2019

Conversaciones para Crecer Profesionalmente

Todos necesitamos impulsos para seguir creciendo en la organización. Y si estos provienen de
nuestros superiores directos son más eficaces.

Son muchas las empresas que han implantado sistemas de gestión del desempeño continuo cuyo eje es el desarrollo de habilidades de comunicación entre mandos y colaboradores, con el fin de:
·      analizar y en su caso, reconocer los resultados obtenidos 
·       y en base a ello, -destacando las fortalezas y áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora 

El objetivo básico es promover un mejor desempeño en el corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los colaboradores, en el largo plazo.

El desarrollo de las habilidades de comunicación en los mandos, potencia el desarrollo de un estilo de liderazgo más eficaz a través de un dialogo pautado y franco con colaborador de reconocimiento y mejora.

Dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, muchas organizaciones separan el momento de apreciación de resultados,- ligado al incentivo económico correspondiente-, del proceso de determinación de acciones de mejoras profesional. Esta última fase pone el foco en el desarrollo de los colaboradores.

Con esta filosofía, una reputada institución del sector financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos para que sus directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a sus colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.

El sistema de gestión del desempeño de esta institución discriminaba claramente entre el proceso de reconocimiento de resultados, -con su correspondiente aplicación retributiva-, de la etapa de diálogo para la identificación y desarrollo de acciones de mejora profesional. Esta institución, con gran sentido común, no quería mezclar el proceso de asignación de retribución variable en base a resultados con la identificación de acciones de desarrollo profesional.

En este segundo aspecto, la institución nos pidió que la apoyásemos para que sus directivos supiesen mantener una conversación con sus colaboradores que le permitiera desarrollar acciones de mejora profesional. Ello permitirá a los colaboradores mejorar en su desempeño, desarrollando comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir creciendo profesionalmente a largo plazo.

Por lo tanto, la clave de esta acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para que desarrollasen unas habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…) y fuesen capaces de manejar una estructura eficiente de conversación de mejora profesional con sus colaboradores.

Para ello, vimos que era adecuado ayudar de forma práctica al directivo a desarrollar una entrevista de mejora pautada en la que se desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las técnicas del coaching son útiles.

Las fases de una conversación de mejora profesional entre mando y colaborador,  son sencillas de definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el dominio de las habilidades adecuadas: 

·   Primero, tiene que haber una adecuada preparación. La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a ambas partes, -mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: qué se ha conseguido a lo largo del ejercicio?, qué podría haber resultado mejor?, qué debería haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido mejor?...

Una preparación adecuada de la entrevista de mejora profesional asegura el éxito de la misma.

·     En segundo lugar, se ha de saber  desarrollar la propia entrevista, en un clima de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas partes.

La entrevista propia de mejora profesional conlleva seguir los pasos siguientes:
o  Crear un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder el vista del objetivo de la entrevista.
o  Repasar los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales desarrollados.
o  Indagar actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora,  en base a las carencias identificadas y los objetivos establecidos para el ejercicio próximo.
Con el fin de favorecer la concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando en como concretar adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va conseguir (asignando mayores responsabilidades, entrenando, participando en proyectos, etc.) y cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo el compromiso del colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar feedback de cómo se va evolucionando y prestar apoyo en todo momento. 

·       Y en tercer lugar, seguir y ajustar paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.

El seguimiento de la conversación de mejora profesional, implica estar encima de cómo evoluciona el colaborador en base a los objetivos y sus compromisos de mejora. Para ello, el directivo habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas conversaciones de mejora sean necesarias.

Saber adaptarse a las etapas de conversación de crecimiento profesional de sus colaboradores, requiere al directivo desplegar un conjunto de habilidades conversacionales que solo pueden desarrollarse con éxito si son internalizadas y entrenadas.

Es aquí, donde algunas técnicas de coaching son eficaces.

Las habilidades, entre otras, en las que fueron entrenados los directivos para facilitar sus conversaciones de mejora con sus colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas poderosas, feedback y asertividad. 

·       La comunicación entre mando y colaborador no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe (colaborador).  Y en este marco de conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el colaborador conversa,  interrumpir o terminar la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.

En este marco, se invita al mando a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y sintiendo. 

·  La pregunta es un arma poderosa para implicar al colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional: reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y acciones de mejora.

Para ello, se entrena  al mando a que haga a su colaborador cuantas preguntas sea necesarias, con un doble objetivo: reflexionar e ir hacia el futuro. A su vez, se invita al mando que utilice el silencio pero, si y sólo si, crea espacio para la reflexión.

En este marco de entrenamiento, se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado, “indagar” para averiguar los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y por otro lado, “verificar” devolver al colaborador lo que ha entendido.

 Así, se ayuda al mando a que diferencie ente “hecho” (descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de una “opinión” (descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o percepciones).

·     El feedback es otro elemento clave de la conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros sobre los que trabajar.

Así, se entrena al directivo a dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en positivo (pudiendo centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero centrándose exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado, buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).

Antes de dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte:  ¿para qué voy a darlo? y qué quiero conseguir?.

·       La asertividad es otra habilidad clave a desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista (dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).

Para ser asertivo eficazmente, invitamos al mando  a considerar los sentimientos de sus colaboradores, expresando sus opiniones, deseos y sentimientos, en primera persona, respetando las opiniones, deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a desarrollar influencia y persuasión. 

El entrenamiento en este tipo de habilidades conversacionales sólo es eficaz si se asegura que el mando las tiene internalizadas y las pone en práctica con sus colaboradores. Para ello, solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya desde un punto de vista práctico usando el coaching.


Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting