Introducción a mi blog

A través de mi blog, pretendo abrir un espacio de debate e información sobre la Gestión de Personas en las organizaciones entre profesionales de los recursos humanos. Me baso en la convicción de que "las Personas son lo Primero": es decir, las personas son el elemento imprescindible de las empresas para actuar, emprender, avanzar y ser líderes. Como Jim Collins observa en su estudio Good to Great, la empresa es el autobús en el que tenemos que hacer un largo trayecto y si no se cuenta en ese proyecto con las personas adecuadas en cada momento y en el lugar correcto, nunca se podrá ser una gran empresa. ¡Bienvenidos!

viernes, 15 de noviembre de 2019

Gestión del Desempeño y Desarrollo Profesional

En una economía en situación crítica, -con cierre de negocios y en su caso, ajuste de plantillas-, las personas que se mantienen en las organizaciones son fundamentales. Su preparación y compromiso son francamente relevantes para contribuir a los resultados de negocio. Y para ello, los sistemas de gestión del desempeño son muy útiles.

Y es que lo seres humanos en las organizaciones somos mucho más productivos cuando tenemos metas y expectativas claras, disponemos de los conocimientos necesarios y nos encontramos motivados con el proyecto empresarial. 

La gestión del desempeño es uno de los mejores catalizadores para favorecer la estrategia de negocio y a su vez, desarrollar profesionalmente a las personas. 

En relación con este último beneficio, -el desarrollo profesional-, son muchos los aspectos que aporta la gestión del desempeño: favorece la adecuación al puesto, promueve la motivación, asegura la adecuación al puesto a corto, medio y largo plazo, etc.

La gestión del desempeño es mucho más que una simple revisión anual del rendimiento de cada empleado. Permite identificar en el empleado sus fuerzas (fortalezas) y debilidades (áreas de desarrollo) en su desempeño para ayudarles a ser más eficaces y lo que es más importante, para crecer profesionalmente. Supone trabajar más con la vista puesta en el futuro desde lo que se ha conseguido en el pasado.
Está demostrado que los sistemas de gestión de desempeño permiten el desarrollo profesional de los empleados implicados, ya que ayudan a que los empleados puedan:
  • Desarrollar comportamientos ligados a las Competencias críticas de la organización (sustentados en Conocimientos, Habilidades, Actitudes) y a su alineamiento con los Valores de la organización.
  • Identificar sus necesidades de formación para mejorar el rendimiento y adecuarse mejor al puesto.
  • Poner de manifiesto las motivaciones e intereses de las personas y poder integrar estos en las políticas y procesos estratégicos de gestión de personas de la organización. 
  • Desarrollar su talento, considerando el rendimiento y en su caso, su motivación por progresar.
  • Gestionar los planes de sucesión para cubrir puestos clave.
  • Ser objeto de políticas de desarrollo individual por su rendimiento y potencial de crecimiento.
Vayamos por partes. Analicemos la contribución de los sistemas de gestión del desempeño al desarrollo profesional en estos diferentes aspectos.
Desarrollo comportamental
Soy consciente de que las competencias y los valores resultan, en muchos casos, una jerga de recursos humanos incomprensible para otros profesionales de la organización. Sin embargo, las competencias y los valores son necesarias para asegurar la eficacia organizativa. Las competencias nos hablan de cómo hacemos las cosas y contribuimos a los resultados organizativos. Los valores son los principios éticos sobre los que se asienta la cultura de la organización, facilitando el desarrollo de su estrategia de negocio.  Algunos llaman dimensiones a las competencias y valores.
Las competencias y los valores, dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, se pueden apreciar a través de comportamientos observables. Y estos, son fruto de nuestros conocimientos, experiencia, habilidades, actitudes, rasgos personales y valores.
Algunos diferencian competencias de valores; pero, desde el punto de vista práctico, resulta difícil de justificas. Por ejemplo, ¿Qué es “servicio al cliente”, una competencia o un valor? Sin embargo, el valor habla más sobre del comportamiento que debe prevalecer en las relaciones de negocio.
Muchas organizaciones, con el fin de simplificar el proceso apreciativo, se centran en las competencias críticas de la organización y obvian aquellas mas ligadas al puesto de trabajo.
Las organizaciones suelen medir el dominio competencial de sus profesionales de forma continua a través de la evaluación del desempeño, indagando comportamientos observables que produzcan resultados contrastables. Ello implica un buen entrenamiento por parte del evaluador (es decir, el supervisor directo del empleado o colaborador).
La apreciación y feedback de los comportamientos competenciales permite hacer consciente al empleado de sus áreas clave de mejora y a partir de ahí, ayudarles a crecer.
Además, dentro del marco de la gestión del desempeño, esta apreciación competencial permite disponer de un nuevo eje, -complementario de los resultados-, de diferenciación individual y colectiva.
Necesidades formativas
En base al análisis de comportamientos competenciales a lo largo del ejercicio, los sistemas de gestión del desempeño correlacionan una oferta de acciones formativas, –que pueden contener, por ejemplo, cursos presenciales y/u online, el acceso a capsulas o píldoras formativas, la lectura de artículos o el análisis de casos prácticos-. Así, considerando las carencias identificadas, se puede favorecer la adecuación al puesto de trabajo en estos aspectos y por ende, ayudar a un mejor desempeño.
Articular la identificación de necesidades formativas a través de la evaluación del desempeño supone un compromiso por la parte de la organización, - y en especial, del área de recursos humanos y de formación-, ya que las carencias que se identifiquen han de cubrirse adecuadamente con esta oferta de acciones formativa en un periodo relativamente corto de tiempo (el ejercicio).
Lo que se pretende con esta práctica es favorecer la adecuación de las personas a su puesto de trabajo y favorecer un mejor desempeño. Por ello, el compromiso de favorecer la cobertura de las carencias competenciales a través de acciones formativas ha de ejecutarse en ese mismo ejercicio. Y aún así, hemos de ser conscientes de que la formación no es, a veces, “la formula magistral”.
He visto algunos sistemas de gestión del desempeño fracasar por generar la expectativa de cubrir los “gaps” competenciales a través de la formación programada y no tener la capacidad para hacerlo. De ahí, que sea muy importante responsabilizar de la cobertura de parte de las necesidades formativas que surjan al responsable y al propio empleados.
Por ello, algunos sistemas de gestión del desempeño relegan la cobertura de las carencias competenciales a una oferta de acciones online. Este enfoque, como sabemos, no es suficiente para desarrollar eficazmente algunas competencias pero es un gran paso.
Motivaciones personales
 Que mejor momento que la evaluación del desempeño, -y en base a un dialogo franco entre supervisor y colaborador-, para explicitar las motivaciones de los empleados.
Las motivaciones de los empelados pueden ser de muchos tipo: geográficas (“me gustaría cambiar de centro de trabajo y localidad”), funcionales (“me gustaría desarrollarme en otra área de la organización”) o de carrera (“me gustaría poder profundizar en especialización profesional o llegar a gestionar equipos de trabajo”).
Por parte de la organización, abrir esta alternativa supone asumir un enfoque de transparencia organizativa y el compromiso de gestionar estas expectativas de forma objetiva. En realidad el mensaje que se envía desde la organización es el siguiente: “queremos conocer formalmente las expectativas de los empleados, -al margen de la tendencia que puedan tener algunos supervisores a querer retener para su equipo a los mejores-,  y gestionarlas objetivamente sin crear falsas expectativas.
Por ello, los empleados han de saber que explicitar sus motivaciones o intereses profesionales no supone un compromiso organizativo. No puede existir “automatismo” entre explicitación de intereses y cambio organizativo. Sin embargo, -en función de las oportunidades organizativas y su perfil-, los empleados han de saber que se considerará objetivamente sus intereses.
Identificación del talento
Uno de los grandes retos de las organizaciones es identificar de forma continua el talento. Y en este sentido, los sistemas de gestión del desempeño se han convertido en un elemento clave de identificación y actualización del talento.
Los componentes clave para poder inferir que un profesional tiene talento son: tener una expectativa de que en el futuro se puede llegar a dominar ciertas competencias (“saber”), demostrar que se tiene un desempeño por encima de los previsto (“poder”) y acreditar que se tiene motivación para asumir nuevas responsabilidades, a pesar de los esfuerzos que ello pueda suponer (“querer”).
En este sentido, el proceso de evaluación del desempeño, dentro del sistema, nos aporta gran parte de la información que necesitamos para poder identificar talento: rendimiento eficiente (“que consigo y como lo hago) y motivaciones (“intereses profesionales”) -.
Algunas organizaciones, consideran el que las personas superen la apreciación de comportamientos competencial como un rasgo de potencial. Ello, puede ser admisible cuando de traten de competencias claves de desarrollo. Sin embargo, a veces son necesarias otras que todavía están latentes y ello requiere una proceso objetivo de “evaluación” o “assessement”.
Planes de carrera
Algunas organizaciones, debido a la gran estandarización de sus puestos y a la rotación voluntaria o forzosa existente (“up or out”), plantean la carrera profesional en la organización como un proceso en el que es necesario ir saltando diferentes obstáculos para seguir progresando a lo largo del tiempo.
En este sentido, es obvio que la evaluación del desempeño es una gran testigo para poder promover el progreso de las personas.
Dentro de esta práctica es necesario que las organizaciones puedan asegurar el que se pueda “escalar” organizativamente sin que se cree una inflación de puestos en la pirámide alta de la organización.
Planes de sucesión
Una de las principales preocupaciones de las organizaciones es asegurar la sucesión de sus puestos clave cuando se produzcan vacantes, sin tener que acudir fuera con el coste tangible e intangible que ello conlleva.
Obviamente, el diseño de planes de secesión de puestos clave (directivos, mandos  o super-especialistas) requiere disponer en la organización de personas con potencial para cubrirlos, con ganas de hacerlo y con un buen desempeño que acredite este cambio.
Para ello, obviamente, la evaluación del desempeño es una herramienta imprescindible.
Desarrollo individual
Por desarrollo personal dentro de una organización no hemos de entender necesariamente, - y menos en el corto plazo-, escalar organizativamente: Por desarrollo individual dentro de una organización hemos de entender adquirir mayores niveles competenciales y niveles de responsabilidad o autonomía. Sin duda, ello redundará en las posibilidades de progresión profesional a futuro de la persona.
Muchos sistemas de gestión del desempeño contemplan la concreción de planes de desarrollo individual (“PDI”) de las personas. Su objetivo primario es reconocer en el colaborador sus fortalezas, identificar áreas de mejora y consecuentemente, reconocer acciones de desarrollo. Se trata de poner la “responsabilidad por el desarrollo” en el propio empleado, con el apoyo de su responsable. En este sentido, la responsabilidad es un valor cultural diferencial del sistema.
En este sentido, es una herramienta de reconocimiento y progreso que permite a la personas mejorar en su desempeño y como consecuencia, seguir creciendo.
Este proceso se sustenta en una conversación de desarrollo entre supervisor y colaborador. El empleado, en este estadio, podrá identificar mejor sus fortalezas y trabajar en el desarrollo de sus áreas de mejora.
Como ya veremos en el próximo artículo, este proceso exige al supervisor saber desplegar sus competencias de observación y conversación para hacer consciente a su colaborador de sus fortalezas e implicarle de forma positiva en el desarrollo de sus áreas de mejora. En este aspecto, los supervisores han de comprometerse a ayudar a sus colaboradores en su desarrollo.
Algunas organizaciones separan, -y no sin sentido-, el proceso de apreciación de resultados de la concreción de acciones de desarrollo. Con ello, pretenden no “contaminar” los resultados, con su contrapartida económica, del desarrollo.
Las claves para diseñar y desarrollar con éxito un plan de desarrollo individual, dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, son, entre otras, las siguientes:
  • Las personas solamente pueden gestionar dos o tres necesidades de desarrollo al mismo tiempo. Por ello, hay que tener claras sus prioridades de desarrollo.
  • La mayoría de los problemas con el desarrollo provienen de que el individuo no es consciente de esta necesidad. Por ello, hay que procurar que el colaborador se abra y de una forma honesta quiera emprender un nuevo proceso de aprendizaje y desarrollo.
  • Para que una persona pueda crecer hemos de asumir que esta puede hacerlo, lo que significa confiar y delegar.
  • Hay que prepararse para el proceso de aprendizaje y comprometerse con el colaborador en el mismo, prestándole ayuda continua y dándole feedback continuo sobre su progreso. Para ello, existe muchas posibilidades:
o   Dándole responsabilidades extraordinarias,
o   Formándole y entrenándole,
o   Involucrándole en equipos de trabajo,
o   Etc.

Conclusiones
Como podemos ver, los sistemas de gestión del desempeño son una herramienta de desarrollo profesional de los colaboradores a corto, medio y largo plazo.
Las variantes de desarrollo profesional son muchas: desde de la detección de necesidades formativas, pasando por la identificación de motivaciones, hasta la concreción de planes individuales de desarrollo.
El desarrollo profesional exige análisis, toma de conciencia, voluntad de crecimiento, trabajo practico y feedback continúo.
En esencia, el desarrollo dentro del marco de la gestión del desempeño, es una responsabilidad de dos: el colaborador y el supervisor.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
www.peoplefirstconsulting.es 

3 comentarios:

  1. Yo creo que el sistema de gestión de desempeño debe tener entre sus objetos, los siguientes elementos:
    1. El proceso debe de incluir el desarrollo formal en habilidades de coaching.
    2. El sistema debe elevar el rendimiento y estar vinculado a la estrategia.
    3. Se debe mejorar la forma en que las personas realizan el proceso.

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  2. En mi opinión, cuando una empresa contrata a cualquier persona con formación y futuro, primero y antes de contratarlo, tiene que ver que la persona a la que contrata tiene la capacidad y habilidades suficientes como para poder ascender en un futuro dentro de la misma organización, es un trabajo muy complicado poder identificar estos factores, pero se debería trabajar bien en ello para tener un futuro prometedor, además de una vez "fichado", la formación nunca puede descansar, dentro de las mismas jornadas laborales debería haber curso de liderazgo y gestión para que cuando a cualquier persona le llegue el momento no se sienta "perdida o angustiada" al principio

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  3. La idea fundamental de una empresa es contratar al personal que consideran que puede realizar todas las tareas requeridas en la misma. Considero que no se realiza un examen exhaustivo y que a la hora de la verdad el desempeño que estos deben ofrecer a sus empleados son por debajo de lo esperado. Todo lo citado en el texto considero que es la teoría que todas las empresas tienen, ahora bien a la hora práctica considero que desempeñan el papel que en un principio no te venden. Olvidamos lo importante que es tener a un personal motivado. Todos los empleados llegan a una empresa con unas habilidades y conocimientos adquiridos, y con una actitud importante a desarrollar. Esta última es la clave para crecer dentro de una organización. Si de verdad se desarrollase una evaluación de desempeño correcta y constante el desempeño del personal sería más elevado. Como usted bien dice en el texto en la situación económica que estamos y los ajustes de plantillas que se están dando la organización se "queda" con el personal más cualificado, y esto me parece correcto, pero deben saber que tienen que tener una relación más allegada, impulsar la motivación de los trabajadores, reconocer sus éxitos y sus fracasos, ayudando a que estos últimos desaparezcan y así conseguir un funcionamiento de la empresa correcto, que a la larga aportará unas grandes mejoras en la empresa.
    Todo lo escrito anteriormente es mi opinión basada en que he trabajado en diferentes empresas y he podido conocer lo importante que es tener a un personal contento, y con ganas de trabajar. Y por último quiero destacar todas las pautas que usted ha escrito y que se conozca lo importante que es seguirlas y lo que pueden llegar a aportar al personal de una empresa.
    Andrea Ignacio Sánchez. ADE
    Andrea Ignacio Sánchez. ADE.

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