Transformación de la función de recursos humanos y sus profesionales

La coyuntura actual, el avance de la tecnología, las demandas de los clientes y la globalización de los mercados ha hecho que las organizaciones estén en continuo cambio y traten de responder a estos retos de forma rápida y flexible.  Y en este marco, se ha demostrado que la función de recursos humanos es una palanca clave.

El nuevo reto de recursos humanos es crear un nuevo marco de gestión global de las personas que responda de forma eficaz y customizada a las demandas de las unidades de negocio y los mercados locales, estando cerca de las mismas y disponiendo de unos servicios técnicos y operativos comunes para toda la organización. 

Con el fin de responder a este reto de aportar valor al negocio de forma eficiente y con unos servicios adecuadamente optimizados, la función de recursos humanos ha tenido que reinventarse y cambiar de paradigma: relegando su rol de gestor de procesos para asumir un rol proactivo.

Por ello, la función está viviendo una profunda transformación que afecta a todos los aspectos: su forma de organizarse, la gestión de sus procesos y el perfil de profesional que la gestiona.

Desde el punto de vista organizativo, el modelo de HRBP ("Human Resouces Business Partner") se ha declarado como la apuesta más clara para la transformación de la práctica de recursos humanos, -y por ende, de sus profesionales-, hacia una perspectiva de operar hacia y con la organización.

Básicamente, este modelo organizativo se basa en la existencia de profesionales de recursos humanos ligados a las áreas de negocio de la organización (HRBP) para conocer de primera mano sus necesidades y aportarles soluciones integrales desde la perspectiva de gestión de personas. Y para ello, tiene el soporte de  diversos “centros de excelencia” especializados como gestión del talento –incluyendo reclutamiento, selección, formación y desarrollo- o compensación y beneficios, etc. Adicionalmente, todos los aspectos de administración de salarios y seguridad social están centralizados el área de servicios compartidos. Todas estas unidades, centros de excelencia y servicios compartidos, han de contar con una informatización integrada de todos sus procesos.

En España, son muchas las compañías que han iniciado un cambio de organización y de estilo de trabajo del área de recursos humanos en esta dirección. Sin embargo, la transición hacia este nuevo modelo está siendo mucho más lenta de lo que cabía esperar inicialmente

Se está demostrando, que el desarrollo con éxito de este nuevo modelo de recursos humanos, depende de aspectos culturales organizativos, pero, sobre todo, de la persona que ocupa la función.

Y es que trabajar bajo el enfoque de “business partner” obliga al profesional de recursos humanos a desarrollar un perfil mucho más complejo. Ahora se requiere qué, -además de conocer obviamente los aspectos técnicos de la función-, el profesional disponga de sensibilidad por las personas, domine de la tecnología, este cercano al negocio ( lo que significa tener visión de negocio y entender realmente los retos y procesos de las áreas clave de la organización), tenga capacidad relacional ( lo que implica, saber comunicar e influir) y también, capacidad de liderazgo (lo que supone conocer el negocio, tener visión de negocio, saber anticiparse y aportar soluciones eficientes).

Pero, -tal vez, por falta de pro-actividad o por estar demasiado cerrados en la función-, cada vez son más los directivos de recursos humanos que provienen de otras áreas y en especial, del negocio. Ello, les obliga a tener una formación acelerada “ad hoc” y rodearse de un buen equipo de especialistas, -como, por ejemplo, en relaciones laborales, compensación o formación-.

También, se ha comprobando que es fundamental que recursos humanos forme parte de los órganos de gobierno para entender las necesidades de las áreas y poder responder de forma adecuada y proactiva a sus retos. Sin embargo, falta recorrido en este sentido y fundamentalmente, en las empresas de raíz latina. Por ejemplo, solo el 31% de las direcciones de recursos humanos de las empresas del Ibex 35 son miembros de pleno derecho de sus comités de dirección. En muchos casos, recursos humanos es un apéndice de lo ha dado en llamarse servicios, recursos o medios.

Este nuevo modelo de recursos humanos cuyo objetivo es aportar valor al negocio de forma eficiente,  también precisa que los directivos  y mandos intermedios de la organización asuman un mayor nivel de responsabilidad sobre la gestión de sus equipos. Recursos Humanos aporta criterios y herramientas, pero es el manager el responsable de selección, retribución, formación y desarrollo de sus colaboradores.

Por tanto, para asegurar el desarrollo de este nuevo modelo de recursos humanos es fundamental ayudar al profesional de recursos humanos a desarrollar las nuevas competencias que se le requieren, al igual que es preciso sensibilizar y entrenar al manager para que asuma en toda su extensión su rol de gestor de personas.

Antonio Peñalver

*Artículo publicado en el número 100 de la revista Observatorio de Recursos Humanos