La Organización que Aprende

Encontramos en diversas publicaciones y a través de los primeros representantes de las empresas, numerosas manifestaciones de lo importante de la práctica del aprendizaje en la organización. Y aunque a veces nos preguntamos si estas aseveraciones son ciertas o hipócritas, lo cierto es que, en base a las prácticas de empresas relevantes, podemos afirmar que las organizaciones que quieren ser eficientes saben que el aprendizaje es un elemento esencial para poder obtener éxitos y han desarrollados modelos para facilitarlo.

El esfuerzo de las organizaciones por aprender y difundirlo entre sus profesionales, -e incluso, a veces, entre el resto de stakeholders-, no es una declaración: es una realidad contrastable. Recientes estudios de las cámaras de comercio nos muestran como la casi totalidad de las grandes empresas y cerca de la mitad de las medianas empresas, han desarrollado con carácter estable sus propios modelos para, por lo menos, favorecer el aprendizaje de sus empleados.

Para llegar a identificar esta realidad del aprendizaje en las organizaciones nos hemos introducido, a través diferentes investigadores, en la teoría del “Learning Organitation”. En este sentido, hemos de destacar como precursor del término “Learning Organization” al inglés Bob Garrat que a través de sus trabajos publicados en 1987 y 1990, propone una teoría en las visualiza a las organizaciones como "sistemas de aprendizaje” en el que el éxito depende de la capacidad de sus gestores para convertirse en proveedores de dirección y en la capacidad de estas organizaciones para el aprendizaje continuo.

Pero el principal trabajo que consolida a las organizaciones como sistemas de aprendizaje que, en la medida que lo desarrollan pueden obtener mayores éxitos, es el de Peter Senge, profesor de Sloan School of Managament.

En 1990, Peter Senge publica “The Fifth Discipline” e identifica las siguientes disciplinas que has desarrollar las organizaciones para aprender:

•      Maestría Personal: aprendizaje continuo del individuo
•      Modelos Mentales: examinar las formas en que miramos al mundo
•      Construir una visión compartida: algo que empuja a todo el mundo hacia un objetivo común a largo plazo
•      Aprendizaje de equipo: pensar juntos y producir resultados mejores que los que los miembros obtendrían por separados
•      Pensamiento de Sistemas: ver las relaciones entre los componentes de la organización

Sustentados en esta teoría, los profesores Andrew Mayo y Elizabeth Lank publican en el 2000 un trabajo denominado “la Organización que Aprende” son aquellas que saben generar una cultura de apoyo de aprendizaje que, asumiendo sus estrategias y políticas, estilo de liderazgo y procesos de dirección, trabajan entre tres niveles:

•      Aprendizaje Personal
•      Aprendizaje en Equipos y redes
•      Aprendizaje Organizacional

En la medida que gestionan adecuadamente estos niveles de aprendizaje, las organizaciones son capaces de maximizar su valor.

Según el modelo de Andrew Mayo y Elizabeth Lank una “Organización que Aprende” aprovecha toda la fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de que dispone para evolucionar continuamente en beneficio de todos los stakeholders. A saber:

•      Para los Clientes:

o   Pone a su disposición productos y servicios que satisfagan sus requisitos cambiantes más eficazmente que los competidores

o   Incrementa la tasa de innovación, no sólo en productos y en servicios, sino en respuesta y adaptabilidad a los procesos

•      Para los Empleados:

o   Promueve la capacidad de animar a los empleados a desarrollar una carrera personal en su aprendizaje continuo dentro de un marco de apoyo y respaldo

o   Ofrece la oportunidad de disponer de una mayor seguridad en el trabajo

o   Fomenta un sentimiento de respeto mutuo (sea cual sea la separación de jerarquías)

•      Para los Accionistas:

o   Sus activos humanos se diferencian porque tienen mucho más valor que los de la competencia por su capacidad.

o   Minimizan las marchas voluntarias de profesionales competentes

o   Se reduce las capas de dirección y de staff de control funcional a medida que la gente toma mayor responsabilidad para sí misma

o   Se elimina la actividad duplicada o superpuesta debido a que las partes de la organización comparten y aprendan de cada una, en lugar de competir internamente

o   Se incrementa la capacidad de aprovechar las oportunidades de mercado por medio de la velocidad de adaptación y cambio

o   Existe una mayor disponibilidad de gente adecuada con las habilidades adecuadas, en el lugar adecuado y en el momento adecuado.

 Andrew Mayo y Elizabeth Lank consideran, obviamente, el aprendizaje como una inversión a largo plazo, pero nos avisan de como “las presiones que a corto plazo experimentan las organizaciones juegan poderosamente en contra de las inversiones a largo plazo”. Así, por ejemplo, las organizaciones tienen que saber combinar acciones como reducir la plantilla o contener los costes de personal frente a la necesidad de facilitar el aprendizaje de los empleados o promover su motivación.