Del Clima laboral al Compromiso organizativo

Paulatinamente las organizaciones están asumiendo la relevancia estratégica de la gestión de sus recursos humanos desarrollando sistemas que incluyen, entre otros procesos, reclutamiento y selección, formación y aprendizaje, compensación y beneficios, gestión del desempeño o desarrollo del talento. 

Al mismo tiempo, dentro de este marco, se aprecia una verdadera preocupación por la satisfacción de los empleados en el doble aspecto de asegurar su bienestar y de, como ello, puede contribuir en el rendimiento de la organización; máxime en momentos en que las organizaciones están sometidas a continuos cambios y ajustes.

Y esto último es lógico, ya que numerosos estudios demuestran que existe una estrecha correlación entre un alto nivel de satisfacción y el rendimiento profesional de hasta en un 30 por ciento.

Por ello, ya son muchas las organizaciones que realizan estudios periódicos sobre el nivel de satisfacción y, a ser posible, de compromiso de los empleados, dándoles feedback de los resultados y emprendiendo acciones de mejora al respecto. 

Incluso, cada vez son las organizaciones que participan en estudios de este tipo que las permiten compararse con otras al respecto para, en el caso de salir en lugar destacado, poder mostrar públicamente sus resultados diferenciadores como elemento estratégico de captación de talento. Los mejores ejemplos son los “estudios y rankings de Best Workplaces” de la compañía “Great place to Work”.

Con la generalización del concepto sajón de “engagement” las organizaciones están asumiendo la conciencia de que además de medir la satisfacción, hay que tratar de conocer el nivel de compromiso de los trabajadores con los retos de la organización.

En torno a este aspecto tan vital del rol de la función de recursos humanos surgen varios aspectos que son necesarios aclarar: ¿cuál es la diferencia entre clima y compromiso laboral?, ¿en qué medida son relevantes uno y otro? y, en su caso, ¿cómo se pueden medir eficazmente?

Clima laboral versus Compromiso organizacional

El termino clima laboral es un concepto derivado de la meteorología que se refiere al medio ambiente humano y físico donde se desarrolla el trabajo. Es considerado un fenómeno multidimensional que describe las percepciones que los empleados tienen de sus propias experiencias dentro de la organización, en torno a diferentes rasgos; como, por ejemplo, la retribución, las condiciones físicas o el management aplicado.

¿Está el clima laboral vinculado con la satisfacción? ¡Sin duda! Las percepciones sobre las variables de ambiente provocan emociones positivas o negativas y la situación percibida es a largo plazo, pueden ya producir unos estados emocionales laborales positivos (de satisfacción) o negativos (de insatisfacción). 

Si bien es cierto que las personas suelen tender a buscar el camino para, en la medida de lo posible, estar satisfechos y encontrarse en un estado armonioso respecto de su entorno; hay que tener en cuenta que la insatisfacción cuando se produce genera inquietud.

Obviamente pueden existir múltiples climas laborales dentro de la misma organización y, -como los estados emocionales pueden contagiarse entre los empleados-, no es bueno que existan estados de insatisfacción respecto de las variables que se analicen como elementos del clima laboral.

Profundizando en el modelo del sociólogo Rafael Echeverría, si correlacionamos la percepción emocional (y, por qué no, racional) de la situación del entorno organizativo (que hace que se entienda y acepte o no la misma) y el posicionamiento del empleado al respecto (en base a la percepción de las posibilidades de poder o no contribuir), se pueden extrapolar diferentes estados emocionales laborales (ver cuadro anexo número 1): Armonía, Curiosidad, Ambición frente a Resentimiento, Ansiedad o Resignación.

De estos estados de ánimo laboral se pueden prever (pero no asegurar) determinados tipos de conductas en relación con la estrategia y retos de la organización. Ello, nos lleva a ir más allá y trabajar nuevos conceptos como la motivación y el compromiso.

¿Es lo mismo satisfacción que motivación? No. Como ya hemos comentado la satisfacción es un estado del cerebro dominado por las emociones que, en el caso de ser positivas, no implican tendencia a la acción, aunque, las pueden promover. Sin embargo, la motivación es la voluntad o estado de ánimo que estimula a la persona para hacer un esfuerzo con el propósito de alcanzar ciertas metas y, a cambio, obtener ciertas recompensas que a la persona le son satisfactorias.

Profundizando un poco más en el concepto de motivación, recordamos como el profesor Mclleland, -más allá de los motivos del psicólogo Maslow y en el terreno del nivel de la autorrealización de su pirámide de necesidades-, identificaba tres tipos de motivos sociales intrínsecas en las personas: logro, afiliación y poder o influencia. 

·       La motivación de logro hace referencia a la tendencia a de conseguir alto estándares de trabajo y superar metas.

·    La motivación de afiliación hace referencia a la inclinación de las personas a llevarse bien con los demás y crear buen ambiente.

·    La motivación de poder o influencia, que tiene dos vertientes (social y personalizada), hace referencia a la tendencia de las personas por conseguir poder, estatus y reconocimiento.

Los motivos sociales, -que obviamente pueden hacer que las personas se muevan en un dirección-, son muy difíciles de identificar en los estudios de clima laboral.

En lo estudios de clima laboral, se mide por tanto en el nivel de satisfacción en un momento dado sobre determinados factores de ambiente organizativo, pero, la motivación podrá surgir en las personas de estos impulsos emocionales externos, pero también de otros impulsos emocionales internos que son mucho más difíciles de medir. Y no necesariamente de un clima laboral concreto se puede inferir una tendencia a la acción en la misma dirección por parte de los empleados. 

Por ejemplo, si hace 10 años hubiésemos preguntado a los ejecutivos y empleados de Apple sobre el nivel de satisfacción acerca del estilo de dirección y las condiciones de trabajo probablemente hubiésemos identificado un nivel de clima laboral negativo, ya que Steve Jobs era un manager terrible que llegaba a humillarles y exigirles una gran sobrecarga de trabajo. Sin embargo, -a pesar de trabajar decenas de horas a la semana y soportar a un jefe que era un tirano-, el nivel de implicación y contribución a los resultados de negocio fue durante mucho tiempo altísimo, haciéndose productos como los computadores Macintosh, iMac, o Macbook Pro, así como los revolucionarios portátiles, iPod, iPhone y iPad; Haciendo que sea una de las marcas más valiosas del mundo.

Por ello, más allá del nivel de satisfacción con los factores de ambiente (condiciones físicas, management, compensación, desarrollo…) es necesario poder asegurar que los trabajadores están actuando para contribuir a los resultados; Y surge la necesidad de hablar del compromiso.

Por compromiso entendemos la adquisición por parte las personas de la responsabilidad de secundar unos objetivos e involucrarse activamente individual y colectivamente para conseguirlos. Ya no hablamos de una actitud, sino también de comportamientos que correlacionan con resultados.

No obstante, adquirir compromisos no es tan fácil como parece porque significa ponerse en movimiento y las personas les resulta difícil. salir de su zona de control. La neurociencia nos enseña que más del 40% de nuestras actividades las realizamos en “piloto automático” y cambiar nos exige desarrollar nuevos circuitos neuronales.

Meyer y Allen definen el compromiso organizacional aquellas actitudes de los empleados por medio de las cuales demuestran su orgullo y satisfacción de ser parte de la organización a la que pertenecen y se ponen a trabajar para alcanzar, no solo sus objetivos personales, sino también por el éxito de la organización en general. Y, en base a un estudio, identifican tres componentes del compromiso organizacional: afectivo, de continuidad y normativo. De esta manera la naturaleza del compromiso hacia la organización es, a su vez, el deseo, la necesidad y/o el deber de permanecer en ella.

•     Compromiso afectivo (deseo): se refiere a los lazos emocionales que las personas forjan con la organización, refleja el apego emocional al percibir la satisfacción de necesidades (especialmente las psicológicas) y expectativas, disfrutan de su permanencia en la organización. Los trabajadores con este tipo de compromiso se sienten orgullosos de pertenecer a la organización.

•   Compromiso de continuación (necesidad): se refiere a la vinculación de las personas con su organización por el tiempo, dinero y esfuerzo que ha realizado, y la perdida de todo; si decidieran marcharse. Así como también perciben que sus oportunidades fuera de la empresa son reducidas, se incrementa su apego con la empresa.

•   Compromiso normativo (deber): se refiere al desarrollo de un fuerte sentimiento de permanecer en la organización, como efecto de experimentar una sensación de deuda por haberle dado una oportunidad o recompensa muy valorada por el trabajador (como, por ejemplo, que la institución le haya pagado un máster o la carrera; se crea un sentido de reciprocidad con la organización. 

En mi opinión, -como podemos ver el cuadro anexo número 2-, existe una estrecha correlación en los motivos sociales y los componentes del compromiso. Por lo que poder identificar los motivos de las personas nos podría llevar a prever la naturaleza del compromiso de las mismas.

Conclusión

Medir el compromiso de las personas con los retos y la estrategia de la organización va mucho más allá que medir el nivel de satisfacción con variables de ambiente laboral.

Sin duda, medir el clima laboral es positivo por diferentes razones: de la percepción de satisfacción puede surgir la motivación de los trabajadores, los estados emocionales se contagian y pueden generalizarse y, al menos, ya tenemos criterios para trabajar en el nivel de satisfacción de los empleados.

Pero, conocer el nivel de satisfacción de los empleados como consecuencia de factores organizativos no es suficiente ya que las personan se pueden motivar por factores internos personales. Recordemos el ejemplo de Apple.

Por lo tanto, para medir el compromiso de las personas con la organización, -además de conocer el nivel de satisfacción con los factores de ambiente-, es necesario indagar en las actitudes o voluntad de influir y en los comportamientos que desarrollan al respecto. 

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting

www.peoplefirstconsulting.es