Conversaciones para Crecer Profesionalmente

Todos necesitamos impulsos para seguir creciendo en la organización. Y si estos provienen de

nuestros superiores directos son más eficaces.

Son muchas las empresas que han implantado sistemas de gestión del desempeño continuo cuyo eje es el desarrollo de habilidades de comunicación entre mandos y colaboradores, con el fin de:

·      analizar y en su caso, reconocer los resultados obtenidos 

·       y en base a ello, -destacando las fortalezas y áreas de mejora identificadas-, establecer acciones de mejora 

El objetivo básico es promover un mejor desempeño en el corto plazo y favorecer el crecimiento profesional de los colaboradores, en el largo plazo.

El desarrollo de las habilidades de comunicación en los mandos, potencia el desarrollo de un estilo de liderazgo más eficaz a través de un dialogo pautado y franco con colaborador de reconocimiento y mejora.

Dentro del marco de los sistemas de gestión del desempeño, muchas organizaciones separan el momento de apreciación de resultados,- ligado al incentivo económico correspondiente-, del proceso de determinación de acciones de mejoras profesional. Esta última fase pone el foco en el desarrollo de los colaboradores.

Con esta filosofía, una reputada institución del sector financiero nos solicitó recientemente que les apoyáramos para que sus directivos desarrollasen las habilidades necesarias para ayudar a sus colaboradores a que crecieran profesionalmente en base a su desempeño.

El sistema de gestión del desempeño de esta institución discriminaba claramente entre el proceso de reconocimiento de resultados, -con su correspondiente aplicación retributiva-, de la etapa de diálogo para la identificación y desarrollo de acciones de mejora profesional. Esta institución, con gran sentido común, no quería mezclar el proceso de asignación de retribución variable en base a resultados con la identificación de acciones de desarrollo profesional.

En este segundo aspecto, la institución nos pidió que la apoyásemos para que sus directivos supiesen mantener una conversación con sus colaboradores que le permitiera desarrollar acciones de mejora profesional. Ello permitirá a los colaboradores mejorar en su desempeño, desarrollando comportamientos competenciales “ad hoc”, y seguir creciendo profesionalmente a largo plazo.

Por lo tanto, la clave de esta acción radicaba en cómo ayudar a los directivos para que desarrollasen unas habilidades (escucha, feedback, indagación, asertividad…) y fuesen capaces de manejar una estructura eficiente de conversación de mejora profesional con sus colaboradores.

Para ello, vimos que era adecuado ayudar de forma práctica al directivo a desarrollar una entrevista de mejora pautada en la que se desplegaran un conjunto de habilidades, en donde las técnicas del coaching son útiles.

Las fases de una conversación de mejora profesional entre mando y colaborador,  son sencillas de definir, aunque no fáciles de llevar adelante sin el dominio de las habilidades adecuadas: 

·   Primero, tiene que haber una adecuada preparación. La preparación de una entrevista de mejora profesional exige a ambas partes, -mando y colaborador-, saber responder a preguntas como: qué se ha conseguido a lo largo del ejercicio?, qué podría haber resultado mejor?, qué debería haber tenido en consideración para que el ejercicio hubiese sido mejor?...

Una preparación adecuada de la entrevista de mejora profesional asegura el éxito de la misma.

·     En segundo lugar, se ha de saber  desarrollar la propia entrevista, en un clima de confianza que finalice con acciones mejora con el compromiso de ambas partes.

La entrevista propia de mejora profesional conlleva seguir los pasos siguientes:

o  Crear un contexto adecuado para favorecer la entrevista en un buen clima y sin perder el vista del objetivo de la entrevista.

o  Repasar los resultados del ejercicio anterior, analizando los resultados obtenidos en base a hechos contrastables, y los comportamientos competenciales desarrollados.

o  Indagar actividades de mejora profesional, concretadas en un plan de acción de mejora,  en base a las carencias identificadas y los objetivos establecidos para el ejercicio próximo.

Con el fin de favorecer la concreción de este plan de acción de mejora, entrenamos al mando en como concretar adecuadamente las actividades: que se persigue, como se va conseguir (asignando mayores responsabilidades, entrenando, participando en proyectos, etc.) y cuando se va a seguir. Este plan de acción requiere, no solo el compromiso del colaborador, sino también, el del mando; quién habrá de dar feedback de cómo se va evolucionando y prestar apoyo en todo momento. 

·       Y en tercer lugar, seguir y ajustar paulatinamente los compromisos adquiridos por ambas partes.

El seguimiento de la conversación de mejora profesional, implica estar encima de cómo evoluciona el colaborador en base a los objetivos y sus compromisos de mejora. Para ello, el directivo habrá de mantener, como ya hemos comentado, cuantas conversaciones de mejora sean necesarias.

Saber adaptarse a las etapas de conversación de crecimiento profesional de sus colaboradores, requiere al directivo desplegar un conjunto de habilidades conversacionales que solo pueden desarrollarse con éxito si son internalizadas y entrenadas.

Es aquí, donde algunas técnicas de coaching son eficaces.

Las habilidades, entre otras, en las que fueron entrenados los directivos para facilitar sus conversaciones de mejora con sus colaboradores, son las siguientes: escucha empática, preguntas poderosas, feedback y asertividad. 

·       La comunicación entre mando y colaborador no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el que recibe (colaborador).  Y en este marco de conversación, el mando ha de evitar sólo oír, hacer otras cosas mientras el colaborador conversa,  interrumpir o terminar la frase o pensar en la respuesta antes de que el colaborador haya terminado.

En este marco, se invita al mando a escuchar de forma activa a su colaborador oyendo, viendo y sintiendo. 

·  La pregunta es un arma poderosa para implicar al colaborador en todas las etapas de la conversación de crecimiento profesional: reconociendo los resultados y áreas de mejora, así como, fijando objetivos y acciones de mejora.

Para ello, se entrena  al mando a que haga a su colaborador cuantas preguntas sea necesarias, con un doble objetivo: reflexionar e ir hacia el futuro. A su vez, se invita al mando que utilice el silencio pero, si y sólo si, crea espacio para la reflexión.

En este marco de entrenamiento, se ayuda al mando utilizar la pregunta para, por un lado, “indagar” para averiguar los hechos y datos que hay detrás de las opiniones y por otro lado, “verificar” devolver al colaborador lo que ha entendido.

 Así, se ayuda al mando a que diferencie ente “hecho” (descripción objetiva basada en resultados, acciones o datos) de una “opinión” (descripción subjetiva basada en opiniones, visiones o percepciones).

·     El feedback es otro elemento clave de la conversación de mejora entre mando y colaborador. Si bien hay que utilizarlo cuando la pregunta no acabe resaltando los hechos objetivos pasados y futuros sobre los que trabajar.

Así, se entrena al directivo a dar feedback fundada en hechos, sabiendo hacerlo en positivo (pudiendo centrarse en el “ser” y en como lo hace) y en negativo (pero centrándose exclusivamente en como lo hace el colaborador y en privado, buscando el momento emocional adecuado para hacerlo).

Antes de dar feedback al colaborador, invitamos al mando a que se pregunte:  ¿para qué voy a darlo? y qué quiero conseguir?.

·       La asertividad es otra habilidad clave a desarrollar en la conversación de crecimiento entre mando y colaborador. Y es que, muchas veces, este tipo de conversaciones sino se saben gestionar se convierten en diálogos de reclamación por parte del colaborador y en recriminaciones por parte del mando, perdiéndose el foco de la entrevista (dialogar para apoyar el crecimiento del colaborador).

Para ser asertivo eficazmente, invitamos al mando  a considerar los sentimientos de sus colaboradores, expresando sus opiniones, deseos y sentimientos, en primera persona, respetando las opiniones, deseos y sentimientos de sus colaboradores. Ello, le ayudará a desarrollar influencia y persuasión. 

El entrenamiento en este tipo de habilidades conversacionales sólo es eficaz si se asegura que el mando las tiene internalizadas y las pone en práctica con sus colaboradores. Para ello, solicitamos al mando un plan de acción y se le apoya desde un punto de vista práctico usando el coaching.

Antonio Peñalver

Socio director de People First Consulting

www.peoplefirstconsulting.es