Los cambios afectan a la
gran mayoría de las organizaciones, y en el entorno actual de
crisis económica,
es una realidad que tienen que afrontar de forma casi continua.
Estudios reputados, como
el elaborado por Wharton School, revelan
que de las 1.000 empresas más admiradas por Fortune,
entre el 20 y el 40 por ciento fracasan en sus procesos de reorganización, y
entre el 40 y el 80 por ciento de sus procesos de fusiones y adquisiciones
fallan. Son datos alarmantes que con la actual crisis económica, tenderán a
incrementarse.
Este tipo de iniciativas
fallidas afectan de manera dramática a los miembros de las organizaciones.
Y estos estudios demuestran
que la implementación de cambios organizativos con éxito depende, en gran
medida, de una adecuada gestión de personas, en cuatro aspectos muy concretos:
es importante que conozcan, entiendan, compartan y actúen en el plan de cambio.
En todos los aspectos
comentados en relación con la gestión personas en los procesos de cambio se
requiere que los directivos asuman su rol de líderes: sabiendo identificar la
necesidad del cambio, deben definir las estrategias adecuadas e implicar
eficazmente al resto de las personas de la organización.
La gestión del cambio organizativo
precisa de un enfoque estructurado, que incluya objetivos, procesos y
herramientas, para la transición de las organizaciones y sus equipos desde el
estado actual hacia el estado futuro deseado.
En definitiva, la gestión
del cambio organizativo precisa hacer de la gestión de las personas un proceso
crítico, en el que se consiga al menos:
•
Participación de altos directivos como líderes de cambio, que
implica patrocinio y facilitación por parte del directivo
•
Concienciación de la necesidad del cambio, que supone una
comunicación y participación de los empleados
•
Apoyo en el transcurso de la transición, asegurando esa concienciación
y facilitando el desarrollo de habilidades y conocimientos de los trabajadores
en cada momento del proceso
•
Métodos para sostener el cambio, aportando sistemas de medición,
recompensas y acciones refuerzo de los implicados
Concepto de cambio
El cambio es la transición desde una situación actual a una situación
futura deseada. En ámbitos organizativos, el empleado en la mayoría de ocasiones
lo percibe a través de hechos concretos, como por ejemplo un nuevo jefe, un
nuevo sistema informático o nuevos procedimientos.
Por ello, el cambio supone una transición ‘de experiencia’, que
significa para el trabajador el abandono de costumbres, relaciones e incluso
actitudes establecidas, con el fin de adoptar y asumir nuevos modos de trabajo.
El cambio, como hemos comentado, es inevitable: para mantenernos al
día, tenemos que seguir avanzando. Si nos quedamos parados, los acontecimientos
se nos adelantan, de modo que es absolutamente necesario cambiar con los
tiempos.
Según estudios desarrollados a nivel mundial, los aspectos organizativos
requieren una aportación activa por parte de sus equipos. Esto no solamente
implica un esfuerzo por su parte, sino también la posibilidad de incidir en el
ritmo y la manera de implantar el cambio.
El cambio organizativo y
su ciclo de vida
Son muy pocas las empresas que en estos
días sean inmunes a los cambios. En ocasiones el cambio es orgánico y la gente
apenas lo percibe; al menos, de forma dramática. Sin embargo, con frecuencia,
los cambios en las organizaciones son evidentes, respondiendo a las presiones externas y a las limitaciones
internas, lo que supone impactos dramáticos para sus componentes.
La gestión del cambio organizativo es un
proceso cíclico en el que podemos identificar tres fases claramente definidas:
identificación de lo que queremos cambiar, implicación de las personas e implementación
del cambio.
Y en todo el ciclo, apoyar a su gente es
esencial.
La mayoría de los programas de cambio organizativo fracasan porque nadie los
comunica, los explica, aporta las necesidades competenciales ni gestiona las
emociones que provocan en las personas.
· Primera fase: identificación del cambio. En esta etapa, alguien en la
organización -un ejecutivo senior o todo
un equipo directivo con roles complementarios- toma la iniciativa en el
establecimiento de la necesidad de cambiar. Esta necesidad se presenta a la
organización como una visión de futuro al máximo nivel.
Sin lugar a dudas, los
momentos de crisis como el actual son claves para la identificación de los
cambios. Sólo aquellas organizaciones y directivos que aprovechen la situación
actual para innovar, evitando el ‘más de lo mismo mejor’, saldrán del desierto actual
con ventajas competitivas adquiridas, que seguro rentabilizarán cuando las
aguas vuelvan a su cauce.
Aunque parezca obvio,
identificar el cambio es el primer paso fundamental del éxito. Y ello ha de hacerse
con un lenguaje comprensible y común para todas las personas que componen la
organización. Muchos líderes no dan a esta fase la importancia necesaria,
dejando que el rumor sea el que tome la iniciativa.
En esta etapa, es importante
que los directivos asuman su papel de líderes y trasmitan desde arriba la
necesidad de cambio, a través del resto de los niveles de responsabilidad, justificándolo
y estableciendo unos objetivos de cambio claros.
Las personas de la
organización requieren conocer los motivos del cambio, cuál es el reto final,
sus responsabilidades en cada fase, los principios de gestión a seguir, así
como las dinámicas de comportamiento que el nuevo entorno va a exigirles.
· Segunda fase: implicar a las personas. Una vez que la necesidad del cambio ha
sido identificada y comunicada, el siguiente paso es implicar a las personas en
la planificación del cambio. Y gran parte de la clave del éxito en este proceso
reside en dialogar con los equipos, a diferentes niveles, cómo ha de
implementarse dicho cambio.
Las personas de la
organización han de tener la oportunidad de reaccionar intelectual, emocional y
psicológicamente a los deseos y retos del cambio. Deben poder expresar sus
inquietudes y aportar sus ideas para que éste pueda llevarse a buen puerto. Es
decir, los empleados han de sentirse partícipes, miembros activos, del proceso.
El reto pues es
alinear de manera positiva a las personas con el proceso de cambio organizativo
que se acomete. Y para ello, como veremos más adelante, la formación es una
palanca estratégica.
· Tercera fase: implantación del cambio. En esta fase, el cambio ha de
concretarse en tácticas y acciones, tratando de que las personas concentren sus
energías en conseguir el cambio deseado. Aquí, al igual que la tecnología o los
procesos, las personas son un elemento imprescindible. Y como consecuencia, sus
conocimientos y habilidades han de ser los adecuados para gestionar los
recursos necesarios.
Durante la
implantación, los empleados necesitan recordar en todo momento cuáles son los
retos organizativos y por qué han de trabajar duro. En este aspecto, juegan un
papel fundamental los directivos y mandos como promotores y especialmente
gestores del cambio.
Los directivos, en su
papel de líderes del cambio, han de velar continuamente por las necesidades
competenciales y emocionales de sus equipos.
El cambio en el individuo
De hecho, está
científicamente demostrado que los individuos muestran diferentes estados de
ánimo ante los cambios bruscos de la organización, por muy alto nivel de
compromiso que tengan con la misma. Pueden partir del rechazo o miedo -que
pueden provocar negación o melancolía-, hasta llegar posteriormente, si se
gestiona bien, a la aceptación y compromiso -pudiendo tener, a pesar de todo, momentos
de regateo y ajuste-.
En los procesos de cambio
podemos encontrar tres tipos de miedos en las personas: miedo a lo diferente,
miedo a equivocarse y miedo a la responsabilidad. La clave aquí reside en
identificarlos y gestionarlos de manera adecuada. Para ello, la comunicación y la implicación activa de sus líderes son
fundamentales para generar confianza, facilitar la adaptación –desarrollando
las competencias de autogestión, autocontrol y autoconfianza necesarias- y, como
consecuencia, promover los comportamientos positivos en pos de los nuevos
retos.
El cambio positivo en la persona se basa en adquirir
autoconfianza, en convencerse de que es capaz de
realizar con éxito una tarea o resolver un problema. Esto incluye mostrar
confianza en sus propias capacidades, decisiones y opiniones.
Objetivos de desarrollo profesional
para el cambio organizativo
Por lo tanto, resulta
imprescindible apoyar a las personas para que los cambios organizativos
concluyan exitosamente. Y por ello, en estos momentos, resulta inconcebible
abordar un cambio organizativo relevante sin un plan de formación y desarrollo
asociado.
Todo plan formativo para
facilitar el cambio organizativo persigue el objetivo general de proporcionar a
los participantes un tiempo de reflexión y un modelo de trabajo para asumir el
cambio como una realidad circundante y permanente. A diferentes niveles, todos
los empleados han de comprender las claves del cambio organizativo y cómo les afecta.
Y en especial, se ha de potenciar a los directivos en su rol de líderes para,
en primer lugar, facilitar su propio desarrollo, y en segundo lugar, ser
capaces de implicar positivamente a sus colaboradores.
De manera más específica, la
formación en un proceso de cambio organizativo persigue trabajar con las
personas en aspectos como:
•
Hacer comprender los factores del entorno que influyen en el
cambio organizativo, que además hacen del mismo una realidad permanente, y por
tanto, la necesidad de acometerlos.
•
Describir el ciclo de vida del cambio concreto en la organización
y cómo va influir en las personas: muchas
de nuestras resistencias proceden del desconocimiento del ciclo del cambio y de
cómo nos influye.
Conocer ambos
aspectos nos genera la tranquilidad y confianza necesaria para poder empezar a
comprometernos.
•
Desarrollar de forma positiva el cambio en el individuo, y por
tanto, su compromiso con el mismo y con el reto organizativo.
•
Aportar las claves y
técnicas para hacer converger con éxito la transición organizativa con la
transición personal, en las competencias (conocimientos y habilidades) y en lo
emocional.
•
Potenciar al líder como
facilitador del cambio.
Ejes formativos para facilitar la gestión
del cambio organizativo
Considerando lo que supone
el cambio y las fases de un proceso de cambio organizativo, todo proceso formativo
debe sustentarse en tres ejes de actuación:
1.
Sensibilización por el cambio organizativo. Se trata de aportar, con
la implicación activa del primer nivel directivo, la información necesaria para
justificar la necesidad del cambio organizativo y en base a ello, comprender de
forma clara los retos que persigue la organización con el proceso de cambio y
cuáles han de ser las reglas del juego a seguir por todos sus miembros.
El objetivo
final de este eje formativo es el de argumentar de forma contextualizada el
proceso de cambio, minimizando las resistencias y poniendo el foco en los
beneficios que finalmente se han de conseguir.
2. Capacitar para el cambio organizativo. El desarrollo de este
aspecto formativo supone adoptar el término ‘capacitación’ en su máxima acepción:
preparar a las personas para que sean capaces de desempeñar eficazmente sus
nuevas responsabilidades a lo largo del proceso de cambio organizativo.
En este
sentido, es importante trabajar, a través de los canales formativos adecuados, en
tres aspectos:
·
Actitud positiva. Identificar y trabajar en sus miedos y resistencias para
aportarles la autoconfianza suficiente para afrontar y desempeñar sus nuevos
retos de forma positiva.
·
Transmisión de conocimientos. Entrenarles en los nuevos procesos y
métodos para desempeñar sus nuevas responsabilidades eficazmente.
· Desarrollo de habilidades de gestión. Aportarles pautas con
técnicas de management que les
permita desenvolverse con éxito en el nuevo entorno organizativo.
3.
Hacer de los directivos facilitadores del cambio. No todos los directivos
pueden ser buenos facilitadores del cambio organizativo. La clave de la
formación en este aspecto reside en conseguir que los directivos desarrollen un
perfil de liderazgo adecuado, acorde con los requerimientos organizativos y que
sepan implicar a sus colaboradores.
El directivo
ha de comprender en primera instancia la razón del cambio y la estrategia a
seguir. Inmediatamente después, por un lado, deberá, saber transmitir visión y
por otro lado, tendrá que trabajar para desarrollar un estilo directivo que le permita
hacer un buen uso del feedback, así como explicar el porqué y para qué
conseguir cada cosa. Por último, debe saber hacer un seguimiento
eficaz de la evolución del proceso, prestando la orientación y el apoyo que sus
colaboradores precisen en cada caso.Creating a
Shared Change Agenda The Capacity for
Change Accurate and timely information
about change and the way people are responding to it - the way it is affecting
people.
Claves de éxito para
conjugar adecuadamente la gestión del cambio con las personas
El modelo de aprendizaje planteado para facilitar el cambio organizativo requiere que se desarrollen aspectos como:
El modelo de aprendizaje planteado para facilitar el cambio organizativo requiere que se desarrollen aspectos como:
·
Hacer del cambio una necesidad sentida
·
Asegurar el apoyo visible de la alta dirección
· Clarificar gradualmente los retos del cambio
· Presentar los beneficios del cambio
· Dotar de los instrumentos de trabajo necesarios
· Facilitar la participación de los trabajadores
· Aumentar la autoestima de los empleados
· Dotar de los conocimientos y habilidades que cada momento requieran
· Hacer de los directivos facilitadores del cambio
· Seguir de forma continua el proceso de cambio organizativo
· Clarificar gradualmente los retos del cambio
· Presentar los beneficios del cambio
· Dotar de los instrumentos de trabajo necesarios
· Facilitar la participación de los trabajadores
· Aumentar la autoestima de los empleados
· Dotar de los conocimientos y habilidades que cada momento requieran
· Hacer de los directivos facilitadores del cambio
· Seguir de forma continua el proceso de cambio organizativo
En resumen
Podemos concluir que, en
un entorno como el actual en el que la estrategia se está convirtiendo en
táctica, y la velocidad es ya una constante, los rápidos cambios que se
están produciendo en todos los órdenes conducen a que las empresas se movilicen en la dirección
apropiada, superando la brecha existente entre su posición y aquella que
demanda el mercado y las circunstancias.
Toda organización basa su
potencial fundamentalmente en sus recursos y cultura. Como la cultura la hacen
las personas que integran la organización, resulta clave promover cambios de
conducta y competencias relevantes que les permitan provocar la evolución. Para
ello, es fundamental hacerles vencer la resistencia al cambio. Para ello, las
personas, a sus diferentes niveles, han de comprender el cambio y tener las
herramientas necesarias.
Pretender realizar los
cambios a nivel tecnológico sin antes comprender la naturaleza humana y su
fuerte resistencia a conservar el status
quo, no sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino que además pondrá en
peligro la competitividad y la continuidad misma de la organización. El
directivo es por lo tanto el primer responsable.
Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting
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