Al directivo le pedimos que sepa,
en todo momento, dar feedback a sus colaboradores; Ya sea para reconocer sus
logros o para corregir desviaciones y, siempre, para obtener mejoras en el
Para que el directivo sepa
gestionar el desempeño de sus colaboradores, ayudarles a progresar y
desarrollar su nivel de compromiso, le pedimos que sepa dar feeback de forma
continua. Pero esta habilidad no es fácil de desarrollar. Exige saber gestionar
conductas de relación y dialogo que se basan en principios como la objetividad,
la oportunidad, la transparencia, el positivismo o el respeto.
Para desarrollarse personal y
profesionalmente, el primer paso es tomar conciencia de como los
comportamientos personales afectan en las relaciones con los demás y en la
obtención de resultados. Muchas veces, no somos conscientes de nuestras áreas
de incompetencias y sin duda, además de la observación y el autorreflexión, -lo
que, por cierto, exige grandes de dosis de inteligencia por parte de la persona-,
lo mejor es que te den feedback.
Muchas organizaciones,
conscientes del potencial del feedback interpersonal, se han puesto a trabajar
en ello; desarrollando diversas estrategias para que los comportamientos de
feedback entre sus profesionales fluyan. Sin embargo, solo han puesto el foco
en dar feedback y no en que se solicite.
Veamos diferentes estrategias que
las organizaciones pueden promover para favorecer una autentica cultura de
feedback:
Feedback a través de procesos de evaluación multifuente
A través de la puesta en marcha
de procesos de evaluación 360°, e incluso de más grados, las organizaciones
tratan de favorecer el desarrollo de sus colectivos clave a partir del feedback
que estos reciben de otros colegas cercanos y de su propia percepción personal.
En definitiva, estos procesos
permiten favorecer el autorreflexión a partir de dar respuesta a la siguiente
pregunta: ¿cómo me veo yo respecto de determinados comportamientos y en
relación de cómo me ven mis pares, mis superiores, mis colaboradores, mis clientes
o incluso, mis proveedores?
El feedback del resto, en
contraste con la propia percepción, inducen al autoconocimiento y promueven el
desarrollo personal. En general, estos procesos son una vía excelente para
hacer consciente a la persona sobre nivel de dominio de sus competencias y por
donde tendría que actuar si desea mejorar en su desempeño, así como crecer
personal y profesionalmente.
Lo ideal es que, además de tener
una buena valoración de los comportamientos observados, la persona evaluada
tenga una percepción cercana a la evaluación realizada por el resto.
No obstantes, estos procesos a
veces resultan estresantes; sobre todo, cuando falta madurez por parte de la
organización o de la persona afectada. Por ello, es importante que la
organización haga un gran esfuerzo de sensibilización y educación cuando
implanten estos procesos.
Feedback a través del directivo
Por otro lado, muchas
organizaciones se preocupan por entrenar a sus directivos para que sepan dar
feedback en el momento adecuado a sus colaboradores y les ayuden a mejorar; y
ello, lo hacen aprovechando, muchas veces, sus procesos de gestión del
desempeño.
En relación con los resultados obtenidos
y como los ha conseguido el colaborador, es un momento oportuno para dar
feedback; eso sí, con un afán positivo para que, como consecuencia del mismo se
motive, vea oportunidades de mejora y se implique en ello.
Para dar feedback, el directivo
ha de ser objetivo y estar emocionalmente autocontrolado. Se trata de que el
colaborador reciba los comentarios sobre su desempeño como una oportunidad; ya
que, por un lado, puede representarle reconocimiento, pero, por otro lado, le
puede ayudar a descubrir cosas de él de las que no es del todo consciente y le
pueden orientar en su crecimiento.
Feedback “a la carta”
También, están surgiendo aplicaciones
corporativas, -como, por ejemplo, “Star Me Up” de Apple-, que facilitan el feedback
y el reconocimiento “peer to peer” de forma continua. Si bien es cierto que
todavía son pocas las organizaciones que las están incorporando a su cultura
organizativa, tienen un gran potencial para generar ese ambiente de feedback
continúo buscado.
En esencia, este tipo de
aplicaciones permiten que, entre colegas, se puedan valorar hasta una
puntuación máxima periódicamente, -por ejemplo, mensualmente-, sobre
determinados estándares de comportamientos corporativos (predisposición a la
ayuda, cumplimiento de compromisos, calidad del servicio, etc.).
Este tipo de aplicaciones, en su
aplicación extrema, me recuerdan a un capítulo de la serie “Black Mirror”, denominado
“Caída en Picado”. Se trata de una fábula fantástica en la que la personas hacen
cualquier cosa para obtener la máxima puntación a través de la apreciación
positiva por móvil de los demás, destrozando su vida si no lo consiguen y
convirtiéndose, a veces, en un elemento de revancha.
Saber pedir feedback
Pero, ¿hemos enseñado a nuestros profesionales
a recibir feedback? Es más, ¿a solicitarlo?
Para conocerse y,
consecuentemente, tener la oportunidad de poder desarrollarse, el propio
profesional ha de saber pedir feedback de forma proactiva en los momentos
críticos de su desempeño. No se trata de reconocer una debilidad, sino de
descubrir sus áreas de mejora.
Para pedir feedback, la persona
tiene que saberse gestionar a nivel personal. Ha de saber que tomar conciencia
de sí mismo, de su desempeño y de sus habilidades, es fundamental para tomar
confianza y saber gestionar mejor.
Es obvio que para pedir feedback
hay que saber hacerlo. La virtud de la prudencia nos dice que para pedir
feedback hay que pedirlo a alguien que conoce sobre lo que solicitamos retroalimentación,
que conoce nuestros comportamientos o conductas y que está dispuesto a decir la
verdad sin herir los sentimientos; Es decir, con claro afán de ayudar a la
persona y, obviamente, a la organización.
Por ello, las organizaciones que
quieren de verdad desarrollar una cultura de feedback no pueden circunscribirse
exclusivamente a desarrollar sistemas periódicos de evaluación multifuente, formar
a sus directivos para que sepan dar feedback o favorecer que entre colegas se
puedan dar libremente feedback. Si bien, ello es muy importante y son grandes
pasos, han de conseguir que sus profesionales no tengan miedo a solicitar
información sobre sus conductas siempre que lo consideren necesario.
Ello, -motivar y enseñar a las
personas para que soliciten feedbak a sus colegas, colaboradores o superiores-,
no es un síntoma de debilidad organizativa, sino un síntoma de colaboración y
apuesta por la mejora del desempeño organizativo y el desarrollo de los
empleados.
En este terreno, fomentar el
comportamiento de solicitar feedback, sugiero dos vías de actuación
contrastadas:
· Entrenar a los profesionales a autoconocerse,
-donde saber solicitar y recibir feedback es fundamental-, como elemento base
de su mejora en el desempeño y desarrollo personal y profesional.
·
Instalar aplicaciones corporativas, -como, por
ejemplo, “Know Me”-, que promuevan y faciliten que las personas pidan a sus
colegas, cuando lo consideren oportuno, sobre su apreciación acerca de
determinados comportamientos profesionales, estableciendo distintos tipos de
escalas apreciativas (tanto cuantitativas como cualitativas).
Antonio Peñalver
Socio director de People First Cosulting
Buenas tardes, me ha parecido muy interesante su artículo, en concreto "feedback a la carta". Me parece que por un lado es un feedback positivo, debido a como dices en el artículo que ayuda a mejorar las debilidades de los colaboradores y directivos. Pero por otro lado puede convertirse en un feedback negativo por las revanchas que se pueden generar en las valoraciones entre compañeros. No obstante, esto último se podrá solucionar si las valoraciones son de forma anónima seguidas de una breve justificación de esa puntuación.
ResponderEliminarUn saludo,
Daniel Martín Genillo