Neuroliderazgo, la ultima frontera del management

Al buscar en el catálogo de una de las principales librerías españolas, constatamos que existen alrededor de 1300 resultados de libros relacionados con la palabra liderazgo. Ello implica la importancia del liderazgo y como sobrepasa al management, hablando este la capacidad del directivo para motivar y comprometer positivamente a sus colaboradores, de tal modo, que desplieguen el máximo de su potencial y obtengan resultados de alto rendimiento.

En este sentido, hablar de neuroliderazgo es fundamental; ya que se plantea como una disciplina innovadora de la gestión de personas que hace referencia, por un lado, a las habilidades tradicionales que se asocian al rol del manager como líder y, por otro lado, a la actividad del cerebro en relación con los demás (en este caso, los colaboradores). El reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg, define el neuroliderazgo “en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas en un ambiente social específico, así como en la regulación de sus emociones y las opciones de cambio”

Tengo la suerte de representar en España y estar en contacto con kenneth Nowack, -Presidente de Envisia Learning Inc. y Ofactor Inc., así como miembro del Consorcio sobre Inteligencia Emocional, junto Daniel Goleman-, que nos habla de la relevancia del neuroliderazgo, proponiendo, en base a sus estudios sobre la oxitocina, los comportamientos que ha de promover el directivo, como lider, para comprometer a sus colaboradores.

Cambios en los paradigmas de gestión de personas

Los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: perfiles más diversos, dispersión geográfica, valores y culturas distintas, interdependencia funcional más débil, roles informales más evidentes, escasez de talento, etc.

Las organizaciones se están transformando rápidamente para hacer frente a los nuevos retos socioeconómicos como consecuencia de la globalización, la revolución digital, la innovación constante, los cambios demográficos...

Ahora las organizaciones son mucho más “liquidas”: están más conectadas, trabajan por proyectos, las jerarquías se difuminan, la interculturalidad es un hecho, son mucho más virtuales… 

Sin duda, estos cambios afectan a los paradigmas sobre la gestión de las personas: queremos empleados comprometidos pero ajustamos plantillas de forma continua, potenciamos las unidades delegadas pero necesitamos mantener unos valores comunes, reducimos la infraestructura pero buscamos la sinergia organizativa, buscamos una dirección clara pero nos adaptamos a las circunstancias, queremos generar espacios de trabajo pero ponemos el foco en las tareas centrarles, construimos a largo plazo pero buscamos los objetivos a corto plazo, necesitamos resultados lo antes posible pero trabajamos con menos recursos, fomentamos la propiedad personal de la carrera pero requerimos una adaptación total a las necesidades de los puestos, etc.

Por ello, como ya he comentado, los modelos clásicos de liderazgo se han quedado obsoletos. Ahora los managers requieren una nueva forma de ver las cosas y de actuar con unos equipos que son cada vez más complejos: los perfiles son diversos, están dispersos geográficamente, tienen valores y culturas distintas, tienen una interdependencia funcional más débil, los roles informales son más evidentes, escasea el talento, etc.

Los “vínculos” generan Equipos de Alto Rendimiento

Profesor de IMD, George Kohlrieser, nos recuerda como el directivo debe generar confianza en sus colaboradores para generar el cambio, convirtiéndose en una “base segura” para su equipo.

l directivo tiene que inspirar, motivar y comprometer a su equipo para desplieguen el máximo de su potencial y obtener altos niveles de rendimiento.

El neuroliderazgo, la última frontera del management

El campo de la neurociencia contiene un valor diferencial para desarrollar las habilidades de liderazgo y generar un estrecho vínculo para desplegar el máximo potencial y obtener altos niveles de rendimiento de los colaboradores.

El líder tiene que conectar neuronalmente con su equipo y gestionar sus emociones eficazmente.

¿Qué aporta la neurociencia a la eficacia del liderazgo?

•       La neuro-comunicación

Para desarrollar un liderazgo eficaz se debe emplear correctamente el vehículo de la comunicación interpersonal: a través de ella, se da una interacción entre manager y colaborador y se ejerce una influencia recíproca. Este tipo de comunicación no solo se limita a la comunicación verbal, sino que se extiende a la no verbal y al paraverbal. La comunicación verbal solo impacta en un 7%.  Y la principal característica del tipo de información que se genera en la comunicación no verbal y para verbal es que es principalmente inconsciente. Por lo tanto, es importante lo que decimos, pero es aún más importante la forma en como lo decimos.

La neurocomunicación es el proceso que ayuda al líder a “ser más consciente de la manera en la que se está comunicando inconscientemente”

•       El Mindfulness

La herramienta del mindfulness aporta diversos beneficios científicamente demostrados; por ejemplo, el aumento de la concentración, disminución del estrés, disminución de la tensión arterial…

Desde el prisma del liderazgo entrena la capacidad del líder para mantener la mente en el momento presente; en otras palabras, le entrena para ser conscientes del momento actual… y conocer y experimentar exclusivamente la mayor cantidad de estímulos posibles que son emitidos en el momento presente.

El líder ha de saber no ser rehén de si mismo: de su pasado, de sus creencias…

•       La teoría de los cuatro cerebros de Ned Herrmann

Ned Herrmann, -basado en la teoría sobre los dos hemisferios cerebrales y correlacionándola con la zona límbica y la corteza cortical-, mantiene que el cerebro se divide en cuatro partes que describen un determinado tipo de personalidad y tendencias de desempeño: Experto, Estratega, Comunicador y Organizador.

Este modelo permite al líder, en primer lugar, conocerse mejor; en segundo lugar, adecuar su mensaje a transmitir (en función del cuadrante del cerebro en el que destaque el colaborador) lo que le permitirá influir más positivamente; y, en tercer lugar, desarrollar un mejor liderazgo situacional.

•       Neuronas espejo

Las neuronas espejo, son un tipo de neuronas (descubiertas en una investigación de la Universidad de Parma) que se activan cuando alguien observa a otra persona realizando cierto tipo de acciones. 

Este descubrimiento nos muestra que “observar una acción provoca la activación, con menor intensidad, de las mismas regiones cerebrales que la persona que la está ejecutando”.

Las neuronas espejo son la base científica de la empatía, y por ende nos permiten entender a las demás personas.

Por lo tanto, al conocer el líder la actividad que realizan las neuronas espejo puede sacar provecho a su proceso de comunicación interpersonal y de liderazgo de las siguientes formas:

•     Evocar emociones positivas

•     Generar sintonía con la persona que sea su interlocutor. Las neuronas espejo permiten generar sintonía con otra persona; y para ello, se utiliza la técnica conocida como “rapport” (es decir, generar la compenetración a través de la adopción sutil de los mismos gestos, posturas, movimientos, etc.).

•       Oxitocina

La Oxitocina es la hormona producida por los núcleos supraóptico y paraventricular del hipotálamo y ejerce funciones como neuromodulador en el sistema nervioso central modulando comportamientos sociales.

En el cerebro está involucrada en el reconocimiento y establecimiento de relaciones sociales.

Los comportamientos del Neurolíder

¿Qué tipo de comportamientos ha de desarrollar el líder para generar vínculos solidos con sus colaboradores y generar equipos de alto rendimiento? Sin duda son muchos, pero sugerimos, -basándome en nuestra experiencia en el desarrollo de equipos de éxito, así como en los modelos de Nowack, Goleman y Kohlrieser-, los siguientes:

•       Ser flexible en el dominio de los diferentes estilos de liderazgo. Está demostrado que las correctas utilizaciones de los estilos de liderazgo influyen sobremanera en la satisfacción, primero, y en el compromiso, después, de los empleados; y, por lo tanto, en el rendimiento de los equipos. Saber desarrollar, de forma flexible, comportamientos de estilo de liderazgo -como, por ejemplo, el ejecutivo, el orientativo, el participativo o el desarrollador-, en función del nivel de destrezas, el nivel de motivación o el entorno de procesos organizativos, es fundamental para generar un vínculo sólido con tus colaboradores.

•       Transmitir sentido de pertenencia. El líder tiene que hacer sentir a sus colaboradores que pertenecen al equipo en el marco de la organización, con su misión, sus retos, sus dificultades y, sobretodo, sus beneficios. Detrás de cualquier reto para que se pueda conseguir ha de haber una emoción positiva. Y cómo dice Kohlrieser, con aquellos que no quieran pertenecer de forma clara habrá que “poner el pescado en la mesa”; porque aquellos miembros que son ambivalentes, serán una fuente de conflicto.

•       Construir respeto mutuo. El líder ha de mostrar respecto por sus colaboradores: preocuparse por sus necesidades y problemas, buscar lo que se puede aprender de ellos, no prejuzgarlos, apoyar su desarrollo, etc. Y tiene que generar la energía suficiente en el equipo para que estas sean unas reglas del juego comúnmente admitidas; no permitiendo comportamientos nocivos.

•       Dar y respetar las responsabilidades. Los colaboradores quieren sentir poder en sí mismo. Por ello, el líder, siempre que sea posible, ha de reconocer las responsabilidades de sus colaboradores y darles margen de autonomía. También, ha de delegar y dejar que las personas brillen por sí mismas.

•       Empatizar. Los líderes han se preocuparse por saber lo que piensan y lo que sienten sus colaboradores en todo momento y circunstancia; y puesto que las emociones se propagan y los pensamientos se explicitan, han de conocerlo no solo a nivel individual, sino también a nivel colectivo. Para ello, han de observar, preguntar y escuchar de forma activa.

•       Dialogar activamente. El líder ha de dialogar activamente con sus colaboradores. Y ello, implica conectar eficazmente con los colaboradores, saber construir y gestionar el mensaje, cerciorarse de que los colaboradores lo entienden preguntando, parafraseando y ser transparentes.

•       Saber influir positivamente. El líder ha se saber producir un efecto determinado en los colaboradores de forma que estos asuman ideas, opiniones y retos relevantes, y, en su caso, obren por su propia voluntad y altamente motivados en la dirección sugerida. Para ello el líder saber argumentar, aportar información y beneficios para llevarlos al terreno común, ser afectivos y también, asertivos.

•       Gestionar eficazmente los conflictos y, en su caso, negociar. El líder tiene que saber “poner el pescado en la mesa”: no puede evitar el conflicto, salvo cuando se a una estrategia a corto plazo. Y los conflictos han de gestionarse buscando el compromiso y la máxima colaboración. Los colaboradores son mucho más maduros de lo que, a veces, pensamos. Y cuando sea preciso negociar buscando ganancias para todas las partes. A veces, entre el blanco y el negro, lo inteligente es gestionar los tonos grises.  

Antonio Peñalver
Socio director de People First Consulting

www.peoplefirstconsulting.es
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